Marathonový efekt vedoucí změny a pomoc týmu udržet tempo

Publikováno 27.6.2015

Když vedoucí pracovníci oznamují významnou změnu, jejich cílem je dostat zaměstnance na palubu v naději, že tuto změnu přijmou a podpoří. Když zaměstnanci reagují s zmatek, strachem, nejistotou nebo zpochybňují změnu, vedoucí pracovníci mylně chápou toto chování jako "odolávají změnám. "Zapomínají, že prošli přesně stejným procesem, jak se vyvíjela myšlenka na změnu a pak se dokončila.

Manažeři měli čas na internalizaci změny a jsou nyní připraveni s tím pokračovat …

Tento "zpožděný efekt" toho, jak lidé reagují nebo organizační změny, byl velmi přesně popsán Williamem Bridgesem , autor Správa přechodů, dosažení co nejvíce změn .

Mosty nazývali "Marathon Effect. "Je to důležitý model změn, který lídři pochopí při plánování a vedení změn.

Změna a maraton:

Tento model změn dostává své jméno ze zkušeností, které můžete vidět v silničním závodu s tisíci běžci. Dovolte mi popsat maratonový efekt, založený na vlastním amatérském zážitku. Poslední podniková výzva, kterou jsem se zúčastnila, měla více než 10 000 běžců a chodců.

Rychlejší běžící hráči ("vysoký potenciál") se ocitli v přední části startovní čáry a zbývající běžec byl rozptýlen za mnoho bloků za nimi a kauzální chodci konec.

Když začala startovní pistole, nejrychlejší běžci se vyskočili ve sprinte. Jelikož tito první závodníci závodili dopředu, ti za nimi se začali pohybovat až k startovní čáře a začali závodit, i když v jiném startovním čase než první běžci.

Když tato další skupina odstoupila od startovní čáry, na startovní čáru se přiblížila další skupina běžců a začala jejich závod a tak dále.

Zatímco se to všechno pohybuje a obléká se, běžeči v zadní části balíčku se vůbec nepohnuli. To je místo, kde jsem byl. Bylo málo místa, kde bychom se mohli začít pohybovat nohama, a mnozí z nich pravděpodobně ani neuslyšeli počáteční zbraň, protože jsme byli daleko zpátky v obalu a všudypřítomným hlukem. Nakonec jsme se dostali na startovní čáru, ale uplynulo mnoho času, když jsme překročili startovní čáru a když první startovali. V době, kdy chodci začali svou cestu, byli přední běžci na půli cesty.
Tato situace je skvělá metafora pro organizaci, která prochází změnou . Vedoucí pracovníci organizace, kteří pracovali na změně, měli šanci přemýšlet o této změně, mluvit o ní a zvyknout si na to.Tito vůdci obvykle procházejí svými přechody předtím, než uvedou změny, zatímco se stále potýkají s problémy a hledání řešení. V době, kdy oznámili změnu, již dávno položili své osobní ztráty a přechodové fáze za nimi a jsou připraveni na nový začátek.

Další úroveň manažerů pravděpodobně právě vstoupí do přechodové fáze a zbytek pozice a souboru se právě začínají zabývat ztrátami.

Je důležité, aby vedoucí organizací, kteří procházejí změnou, byli schopni realizovat "časové prodlevy" mezi tím, kde se nacházejí v procesu a kde jsou ostatní v organizaci v procesu .

Čím vyšší je vůdce sedět v organizaci (vedoucí představitelé), tím rychleji se bude pohybovat procesem změny. Protože mohou vidět zamýšlený cíl předtím, než ostatní dokonce vědí, že závod začal, mohou vedoucí pracovníci zapomenout, že jiní budou trvat déle, než přechod uskuteční: odchod starých cest, přechod do přechodné fáze a nakonec nový začátek .

Šest nápadů, které pomáhají týmu udržet tempo se změnou:

Velké rady, které pomáhají našim zaměstnancům vypořádat se se změnami, zdůrazňují komunikaci, kontext a zapojení. Expertní změna, John Kotter, vhodně naznačuje, že "v době změn nemůžete příliš komunikovat." Následující návrhy vám pomohou dobře, když se snažíte pomáhat vašim týmovým týmům "dohnat" se na myšlenky, které jste již dlouho internalizovali.

Změna by většinou nikdy nebyla úplným překvapením. Jako manažer

1. byste měli nabízet pravidelné aktualizace klíčových ukazatelů výkonnosti a výkonnosti společnosti a skupiny ve srovnání s cíli a cíli. Zapojte své členy týmu brzy do diskuse o změně.
2. Uveďte kontext strategie firmy a dopad této strategie na jejich práci. Lidé dělají svou nejlepší práci, když to chápou ve správném kontextu. Vyzvěte lidi, abyste přispěli k nápadům na implementaci změn.
3. Kromě kontextu, proč se změna uskutečňuje, si všichni cení příležitosti pomáhat definovat, jak bude tato změna implementována ve svých oblastech odpovědnosti. Vytvářejte vývojové nápady a rozšiřující úkoly jako součást implementace změny.
4. Každé období změn nabízí poklad příležitostí pro lidi, aby se naučili nové dovednosti a zapojili se do kreativního řešení problémů. Zacházejte s iniciativami změn jako projekty
5. pomocí nástrojů projektového řízení. Umožněte lidem dostatek příležitostí k poskytnutí zpětné vazby
6. o tom, jak dobře pracují změny, a nabídněte nápady pro zlepšení různých programů. Nechte je implementovat své vlastní nápady jako součást vašeho programu neustálého zlepšování. Bottom Line:

Mějte na paměti maratonový efekt při plánování a provádění další změny. Zatímco jste v běžeckém stanu na cílové čáře s pěkným chladným občerstvením, existuje mnoho dalších, kteří ještě nezačali startovní čáru.Buďte trpěliví a nechte ostatní, aby dokončili stejný závod, který jste udělali.

-

Aktualizováno Art Petty