HR potřebuje přestat léčit všechny organizační role stejně

Zachování všech rolí ve společnosti stejně je nejnebezpečnějším způsobem, jak dnes provozovat organizaci. Usilování o rovnost může ve skutečnosti odpudit lidi, které vaše společnost potřebuje, v těch nejdůležitějších úlohách a přitahovat špatné lidi do jiných rolí.

Výsledkem je, že podnikání a všichni zaměstnanci nakonec trpí. Zvuk dramatický? Dnešní podnikatelské prostředí je dramaticky odlišné, než bylo před 20 lety.

Chcete-li ocenit, jak se zde podniky dostaly, vrátit se do konce roku 1800, kdy byla země v průmyslovém věku hluboká. Pracovníci byli potřební, aby zajistili, že hmotný majetek - strojní zařízení, montážní linky, sklady a vybavení - přidanou hodnotu. Odbory se objevily, aby zajistily základní práva zaměstnanců a brzy poté vznikly personální týmy, které by sloužily jako spojení mezi pracovníky a vlastníky.

- <->

Prostřednictvím 19 století a z velké části 20 existuje malý rozdíl mezi účetní hodnotou společností a tržní hodnotou. Investoři zaplatili za hodnotu vyrobeného hmotného majetku relativně skromnou značku. Personální funkce začaly dohlížet na nábor a řízení práce.

Ekonomické změny od sedmdesátých let

Od sedmdesátých let se ekonomika dramaticky změnila v důsledku technického pokroku, příchodu internetu, většího přístupu k vysokoškolskému vzdělání a dalších důležitých faktorů. Už není pravda, že existuje malý rozdíl mezi knihou a tržní hodnotou společností.

U mnoha vysoce oceňovaných firem neexistuje téměř žádný vztah mezi účetní hodnotou - hmotným majetkem, který společnost vykazuje - a tržní hodnotou (výpočet nesplacených akcií vynásobený tržní cena za akcii).

Rozdíl mezi účetní hodnotou a tržní hodnotou je typicky hodnota nehmotného majetku ve formě intelektuálního kapitálu.

Intelektuální kapitál zahrnuje majetky, jako jsou značky, ochranné známky, patenty a vztahy se zákazníky. Kvůli tajným účetním pravidlům nejsou tato neuvěřitelně cenná aktiva zahrnuta do knih společností, které je vyvíjejí, avšak dnes představují levý podíl na podnikatelské hodnotě.

Podívejte se např. Na Facebook. V době tohoto psaní je tržní hodnota společnosti téměř 334 miliard dolarů. Téměř 100% této hodnoty vytváří intelektuální kapitál společnosti - proprietární algoritmy vyvinuté jejich lidmi (mezi nimi personalizované identifikační signály vytvořené pokaždé, když návštěvník interaguje s webem), jeho reklamní platformu, značku a tak dále.

Jediným zdrojem těchto aktiv je talent. Hmotný majetek společnosti Facebook - budovy, vybavení atd.- jsou v porovnání s nekonečnou hodnotou.

HR odolal změnám, které jí umožní pokračovat v přidávání hodnoty

Význam lidského kapitálu se v posledních několika desetiletích dramaticky změnil; kyvadlo se přemístilo z práce k vědomostem. Během této doby, zatímco mnoho personálních funkcí se vyvinulo do týmů lidských zdrojů, HR se podstatně nezměnil.

Nadále nadále dohlíží na životní cyklus zaměstnance při náboru, řízení a udržování, avšak mnoho se nezměnilo kromě titulů, organizační struktury a technologie.

Obecně platí, že funkce HR uplatňují stejné základní přístupy k pronájmu, řízení a udržování, které mají po celá desetiletí. Nerozumí tomu, co se změnilo v mechanismu tvorby hodnot podniků a co to znamená pro jejich práci.

Typický model zajišťuje, že mezi rolí existuje jen málo rozporů, jak se představitelé lidských zdrojů obhajují a institucionalizují pojem rovnosti a rovnosti mezi zaměstnanci. Rozdíly jsou obvykle založeny na stavu (např. Hodinové versus platové) nebo na úrovni (rozdíly pro vůdce první linie vs. 100 vůdců).

Tyto rozdíly jsou zakořeněny v zastaralém rámci průmyslové éry, kdy prioritou bylo, aby všechny role odpovídaly co možná nejvíce, aby bylo možné efektivně organizovat práci a práci a aby obhajovali zaměstnavatele před tvrzeními o diskriminaci. Klasifikace zaměstnanců - a z větší části nyní - diktují jejich výhody, postavení, programy a odměny.

Tento model žije navzdory negativnímu dopadu na obchodní výsledky. Zvaž toto. V moderní znalostní ekonomice je jediným zdrojem intelektuálního kapitálu lidé. A konečně, organizace mohou skutečně říci, že lidé jsou naším největším přínosem.

Ne všechny role v organizaci jsou stejně cenné

Ale ne všechny role jsou největším majetkem společnosti - jen některé z nich. Proto všechny role nemají stejnou důležitost pro budování obchodní hodnoty. Z hlediska tvorby obchodní hodnoty nemají dokonce ani všechny výkonné role pro firmu stejný význam.

V znalostní ekonomice, jak je vysvětleno v příkladu Facebook, vzniká větší hodnota prostřednictvím růstu a aktivace intelektuálního kapitálu než produkcí nebo přesouváním výrobků nebo zařízení. Proto v dnešním typickém podnikání jsou všechny pracovní místa důležité (nebo by neexistovaly), ale jen některé jsou rozhodující pro vytváření a udržení tržní hodnoty.

Walmart, který se nachází v horní části seznamu Fortune 500 s nejvyšším příjmem, má mnoho hmotných aktiv - obchody, kamiony, kanceláře, sklady atd. Můžete však přiřadit více než polovinu hodnoty společnosti k intelektuálnímu kapitálu - údaje o preferencích spotřebitelů, které zajišťují řádné zásoby; zpravodaj trhu, pokud jde o to, kde se mají stavět, měnit a zavírat obchody; vlastní technologie dodavatelského řetězce; a cenných metodologií řízení dodavatelů.

Zatímco úředníci, kteří jsou povinni platit úplatky nebo řidič vozíku na Walmartu, jsou oba důležité role, nevytvářejí hmotnou obchodní hodnotu.Na druhou stranu role jako Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Plánování poptávky po dovozu (oba zveřejněné na kariéře Walmartu v době tohoto psaní) by mohly ve skutečnosti představovat neuvěřitelně důležité role k podnikové hodnotě společnosti.

Tento rozdíl mezi důležitými a kritickými úlohami je skutečný a měřitelný. Hodnota, kterou některé (a jen některé) pracovní místa vytvářejí, si vyžaduje radikálně odlišný přístup k určení toho, jak talent pro tyto role je najat, spravován a uchováván - jinak než jiné, méně kritické role.

Propojení intelektuálního kapitálu s kritickými úlohami a nakonec podnikatelskou hodnotou je vznikající koncept. Co není nového, je boj, který většina firem zkušeností získává, vybírá a udržuje si nejvyšší talent pro své nejdůležitější zaměstnání. Mnozí používají stejný starý přístup, který už roky používají. Zvažte typické úsilí o řízení talentů.

Typické úsilí v oblasti správy talentů v organizacích

Nábor zaměstnanců

Co se obvykle stalo :

Náborové pracovníky zpracovávají roli na prvním místě. Tyto přístupy někdy mění tak, aby vyhovovaly nejnáročnějším manažerům.

Co by se mělo stát:

Musíte organizovat práci na získávání talentů kritickou rolí k podnikatelské hodnotě a nedostatek talentu pro tyto role. Musíte organizovat a rozlišovat zdroje (např. Proces, nástroje, technologie a lidi), abyste získali kritický talent, který podnik potřebuje.

Výběr

Co se obvykle stalo :

Rozhovory o přístupu a rozhodnutí o výběru jsou často diktovány preferencemi, přesvědčeními nebo rozmary přijímacích manažerů. Malá pozornost je věnována nedostatku potřebného talentu na tržišti, konkurenci při náboru a potřebám nejžádanějších kandidátů.

Co se má stát :

Postup výběru (včetně hodnocení, screeningu, rozhovoru atd.) By měl být strukturovaný, účinný a diferencovaný na základě významu role a nedostatku potřebných talentů. Nesrovnalosti a zastaralé praktiky, jako jsou rozhovory s panem a více kol domů, které vedou k špatným výsledkům, by měly být odmítnuty jednou provždy.

Řízení výkonu:

Co se obvykle stalo :

Odložení všech diskusí o opuštění ročních přehledů výkonu a ratingů, většina společností uplatňuje stejný obecný přístup k rolím, které nejsou osvobozené od daně. Zaměření organizace je obvykle na procesu (formuláře, schůzky, ratingy, roll-upy atd.) Spíše než na zlepšení organizační výkonnosti.

Co se má stát :

Způsob, jakým se práce úspěšně řídí, je radikálně odlišný od způsobu, jakým byste řídili znalostní pracovníky. Je třeba rozlišit proces řízení výkonu - včetně nastavení cíle, zpětné vazby, koučování, uznání a odměny - podle typu práce, kterou očekáváte od zaměstnance.

Tyto příklady ilustrují radikální způsob, jakým musí být lidské zdroje znovu vynalezeny, aby se v dnešním světě vytvořila obchodní hodnota.Zacházení se všemi zaměstnanci v podstatě stejným, i když rozlišuje podle úrovně, může mít v průběhu času devastující dopad na podnikání.

Vidíte nové myšlení v některých průmyslových odvětvích s vysokým intelektuálním kapitálem a začínajícím podnikům - kde se vůdci vyhýbají přístupu staré školy v oblasti lidských zdrojů - a instinktivně vědí, že existuje lepší cesta. Příklady zahrnují:

• Organizace HR pracuje na kritických úlohách, které jsou identifikovány na základě hodnoty, kterou vytvářejí pro firmu
• Vytváření finančního modelu, který upřednostňuje úsilí spojené s nalezením, náborem a udržením špičkových talentů v nejkritičtějších rolí
• Navrhování a implementace diferencovaných HR programů a procesů
• Měření návratnosti investic do talentu založené na přírůstkové obchodní přidané hodnotě těchto kritických rolí.

Tyto nové přístupy představují průlomové, opravdu rušivé změny v oblasti lidských zdrojů v nejpřednějším myšlení podniků.

Ale je loď příliš velká, aby se obrátila v jiných společnostech? Čas ukáže, že společnosti, které se budou pohybovat kupředu s narušením status quo funkce HR, jistě prospívají a prospívají, stejně jako jejich zaměstnanci.