Co je to Up or Out politika?

Některé poradenské firmy řídí své zaměstnance podle zásady "up or out", která upravuje jak propagace, tak udržení zaměstnanců. V rámci této politiky se od zaměstnanců očekává, že budou postupovat v různých úrovních řízení směrem k partnerství v předem stanoveném tempu v průběhu určitého počtu let. Typická hierarchie mezi zaměstnanci v poradenské společnosti může být něco takového, od nejvyšší k nejnižší:

• Senior Partner
• Junior Partner
• Správce
• Senior Consultant
• Consultant

Je-li firma nebo kancelář organizována v stanovených týmech, může to být průběžně. Pokud je firma nebo kancelář místo toho organizována jako společná skupina talentů, budou takové povinnosti v oblasti dohledu spočívat v angažovanosti klienta na základě zákaznické angažovanosti. Navíc, jako jeden z pokročilých v hierarchii, se stále více očekává, že bude na trhu nabízet služby novým potenciálním klientům, nebo bude prodávat nové závazky stávajícím klientům. Předběžný úspěch v prodeji podnikání je obzvláště důležitý, pokud má člověk postupovat od manažera k partnerovi.

Jakmile je zaměstnanec považován za nepravděpodobné, že je někdy jmenován partnerem, je propuštěn. Toto určení může přijít v kterémkoli okamžiku během roku, a nikoliv pouze v ročním přezkumu výkonnosti. Tyto personální rozhodnutí se obvykle provádějí hlasováním partnerů v daném úřadu.

Jejich hodnocení zaměstnanců pod úrovní manažera typicky a nezbytně těžce čerpá ze vstupních informací těch, kteří nad těmito zaměstnanci dohlíželi buď průběžně, nebo na základě konkrétních závazků.

Odůvodnění pro politiky nahoru nebo dolů

Existuje několik důvodů, proč se přijala politika "nahoru nebo dolů".

Jedním z nich je to, že uchovávat pouze ty lidi s potenciálem stát se partnery je ekvivalentní tomu, že udržujeme ty, kteří mají největší inteligenci a dovednosti, což znamená silnější a produktivnější pracovní sílu ve firmě, než by existovala, kdyby byli zachováni lidé s nižším potenciálem, bez ohledu na to, jak moc by to bylo jinak.

Dalším důvodem je, že členové personálu budou pracovat lépe, pokud neustále honí mrkev potenciálního partnerství. Naopak, zaměstnanci, kteří se spokojili se svou současnou úrovní v poradenské praxi, neboť postrádají tento podnět k tomu, že mohou postupovat teoreticky, mohou být náchylnější k méně intenzivní práci. Politika typu "up or out" je tedy jedním z nástrojů, jak udržet všechny zaměstnance neustále na prsty a vyvíjet se s plnou rychlostí.

Uvědomte si, že dosažení partnerství normálně neposkytuje stejnou ochranu zaměstnání po celou dobu života jako akademie. Obvykle existuje mechanismus, podle něhož mohou být partneři hodnoceni svými vrstevníky a / nebo nadřízenými ve struktuře firmy, a to v případě, že daná konzultační praxe je součástí velké, víceúčelové firmy, například veřejné účetní firmy.

Nevyžádaná motivace k přijetí politiky "up or out" je někdy vědomá touha vyvolat obrat zaměstnanců, udržet náklady na náhradu zaměstnanců.

Vzhledem k tomu, že roční nárůst platů je často velkorysý, udržení stálého počtu zaměstnanců může být prostředkem, jak zbavit zaměstnance s vysokými náklady a nahradit je novějšími neophyty s nižšími náklady. Zejména na nižších úrovních hierarchie zajišťuje nabídka dychtivých a kompetentních mladých MBA prakticky neomezenou infuzi nové krve s malou nebo žádnou ztrátou organizační účinnosti.

Pozitivní

Na rozdíl od průmyslových korporací, kde postup může být velmi pomalý, s věkem a senioritou faktoring těžce do něčí způsobilosti k povýšení (ačkoli obvykle ne diskutuje otevřeně), ambiciózní jednotlivci ve spěchu najdou "nahoru "být přitažlivým principem. Navíc se může zdát upřímnější a přímočarší než tendence mnoha zaměstnavatelů udržet si zaměstnance tím, že jim poskytne falešné údaje o jejich budoucích vyhlídkách na propagaci.

Negativní

Vysoké obratové pracovní prostředí pod "nahoru nebo ven" může být výjimečně stresující. Často to může být spíše brutální prostředek sociální kontroly, který zaměstnancům neustále obává, že si budou udržovat svou práci, pokud nebudou pracovat neustále v plné rychlosti, někdy s pracovními týdny 80 nebo 100 nebo více hodin jako pokračující návrh. Podívejte se na diskusi o mírách využití personálu v poradenství. Tlak generování vysokého počtu zúčtovatelných hodin je extrémní.