Lekce vedení, které se můžete dozvědět z toho, že jste propuštěni

"Můžete mluvit o tom, že jste měl poruchu a co jste se od něj naučil? "Byla to neškodná otázka od účastníka konference kulatého stolu generálního ředitele, kterou jsem před několika týdny mluvil. Podělal jsem se o dobu, kdy jsem byl vyhozen z mé funkce prezidenta regionu pro společnost Fortune 500. Po tom, co jsem vyprávěl příběh, bylo ticho v místnosti ohlušující. Bylo to, jako by všichni společně vzali dech a drželi ji.

V tom okamžiku jsem si myslel: "poznamite si vlastní, přidej lepší příběh, protože tenhle člověk dělá lidi nepříjemné." Udělal jsem slabý vtip, který jim poděkoval za terapii. Později jeden z generálních ředitelů přišel ke mně a řekl, že skupina byla klidná, protože nebyli připraveni na úroveň autenticity a zranitelnosti v tomto příběhu. Zde je příběh a poučení.

Jak jsem vystřelil

Není to vždycky dobrá zpráva, když vás HR volá a pozve vás na oběd. Naučil jsem se, že je to těžká cesta. Když to udělal, neměla jsem tušení, že jsem byl propuštěn z práce, na které jsem byl v době kratší než 12 měsíců. Zadání bylo velkou propagací na patách obrovského úspěšného obratu v jiné obchodní jednotce. Spíše sebevědomě ve svých vlastních schopnostech jsem vzal riskantní roli v náročné situaci. Podnikání klesalo po dobu dvou let. Byli jsme za inovacemi.

Byla to otočná dvířka předchůdců, která trvala méně než 24 měsíců. Vypalování z práce za 12 měsíců bylo zcela nové! Až do té doby moji kariéra nebyla nic hluboká s hvězdami s propagacemi každé dva roky, uznání generálního ředitele, akciové opce. Takže to samozřejmě bylo překvapením.

Ne, opravu, byl to šok. Pro vysokého člověka, jako jsem já, se jednalo o značnou hanbu a mnoho nedospělých nocí přemýšlelo "kde jsem se pokazil? "

Co jsem se naučila z toho, že jsem byl vypálena

1. Spálená postaví znak . Musím přiznat, že pro ego není skvělé. Můj poměrně rychlý vzestup organizací, ve kterých jsem pracoval, mi poskytl spoustu sebevědomí. Chybělo mi to pokora. Myslela jsem, že jsem neporazitelná a mohla bych se vypořádat s jakýmkoli problémem bez ohledu na to, jak je to složité nebo zakořeněné. Nezáleželo na tom, že jsem neměl zkušenosti s touto obchodní jednotkou a tlak se vyvíjel na rychlý obrat. Uvědomil jsem si, že jsem nebyla připravená na rizika, která jsem vzala.
2. Musíme znovu definovat vedení . Často myslíme na vůdce jako na lidi, kteří jsou strategičtí, činí rozhodnutí, pohybují věci kupředu. Vedou zepředu, vytvářejí vizi toho, co je třeba udělat, a přimět ostatní, aby to udělali. To, co jsem se dozvěděl, je, že jde o velmi úzkou definici vedení. V této snad nesprávné definici vůdčího postavení jsem cítila obrovský tlak, abych to všechno věděla, neukázala slabost nebo nejistotu ohledně odpovědí na složité problémy, kterým čelíme, a přiznal jsem, že jsem se mýlil.Nepožádala jsem o pomoc. Neudělal jsem dobrou práci, protože jsem zvládl očekávání dolů kvůli falešnému smyslu pro zodpovědnost a bravado. Domnívám se, že musíme vytvořit prostor pro to, aby vedoucí představitelé byli zranitelní, aby mohli říci, že neví, kdy ještě nejsou odpovědi jasné nebo situace se vyvíjí příliš rychle. Bude lépe sloužit našim organizacím a kvalitě rozhodnutí, která učiníme.
3. Selhání neznamená selhání . Vypařování bylo velmi potřebné probuzení. Dozvěděl jsem se, že selhání v práci mi nezpůsobilo selhání. Po několika týdnech intenzivní škody jsem se dozvěděl, že přežiji. Společnost mi nabídla boční přesun do jiné role. Osoba, která mě nahradila, byla družkou a já jsem se (s určitými obtížemi) naučila, jak se zbavit toho, co se v minulosti stalo kvůli pohybu směrem k lepší budoucnosti.

Mým účelem v tomto smyslu je povzbudit všechny, abychom mluvili o našich selháních. Tímto připomínáme, že nejsme neporazitelní. Rostou pokory. Učí nás kolem nás, že akt selhání nedává vůdce selhání. Obávám se, že se mi nepodařilo, že mi to chvíli trvalo, kdybych dokonce přiznal, že jsem uprostřed toho. Vytváří autentičtější kulturu, kde lidé mohou otevřeně diskutovat o riziku a povzbuzovat větší kreativitu a inovaci.

Nejvíce nám připomíná, že potřebujeme všechny z nás, ty, kteří vedou zepředu, ti, kteří vedou zezadu, ti, kteří vedou ze strany a že tyto role nejsou stanoveny na základě hierarchie, ale jsou pružné na jaké odborné znalosti je nejvíce potřeba v situaci a kdo je nejvíce k dispozici.

V závěru doufám, že budete mít čas na zkoumání některých vašich neúspěchů a možná s nimi sdílet s lidmi, se kterými pracujete. Vytvářila obrovskou souvislost s lidmi v místnosti, které pro mě ten den fungují, a doufám, že to udělá i pro vás. Koneckonců, je těžké ovlivňovat lidi, pokud se s námi cítí spojeni.

Henna Inam je řečník, úspěšný autor a generální ředitel společnosti Transformational Leadership Inc. Její kniha Kabelová pro pravost (květen 2015) lídry, kteří usilují o autentičnost a přizpůsobivost v dynamickém a rychle se rozvíjejícím pracovišti, který pracuje nepřetržitě. Přihlaste se k jejímu blogu na adrese www. transformátory. tv nebo připojte @hennainam.