Týmová budova a delegace: Jak posílit lidi

Zapojení zaměstnanců vytváří prostředí, v němž mají lidé vliv na rozhodnutí a činnosti, které ovlivňují jejich pracovní místa. Zapojení zaměstnanců není cílem ani nástrojem, jak se praktikuje v mnoha organizacích.

Spíše je to filozofie vedení a vedení o tom, jak jsou lidé nejvíce schopni přispívat k neustálému zlepšování a pokračujícímu úspěchu jejich organizace práce.

Mé předsudky, od práce s lidmi po dobu 35 let, je zapojit lidi co nejvíce do všech aspektů pracovních rozhodnutí a plánování.

Tato angažovanost zvyšuje vlastnictví a závazek, udržuje si nejlepší zaměstnance a podporuje prostředí, v němž se lidé rozhodnou být motivováni a přispíváni.

Nemůžete dát dostatek důležitosti na rozdíl mezi zaměstnancem, který vlastní cíl, projekt nebo tým a zaměstnanec, který byl sladce promluvil do funkce. Zaměstnanci, kteří jsou prodáváni nebo vyžadováni, nepřinášejí svou práci a energii stejnou úroveň energie jako zaměstnanec, který vlastní práci.

Budování týmu v delegaci

Je také důležité pro budování týmu. Nejsem však fanouškem konsenzuálního rozhodování, které je časově náročné a může vytvářet řešení, která uspokojují nejnižší společný jmenovatel, na němž mohou lidé souhlasit.

Jak zapojit zaměstnance do procesu rozhodování a neustálého zlepšování je strategickým aspektem zapojení a může zahrnovat takové metody, jako jsou návrhové systémy, výrobní buňky, pracovní týmy, neustálé zlepšovací setkání, Kaizen (neustálé zlepšování) událostí, postupů nápravných opatření a pravidelných diskusí s nadřízeným.

Většina procesů zapojení zaměstnanců je školení v efektivitě týmů, komunikaci a řešení problémů; vývoj systémů odměňování a uznání; a často sdílení přínosů z úsilí o zapojení zaměstnanců.

Model pro zapojení zaměstnanců

Pro lidi a organizace, které chtějí použít model, nejlépe jsem objevil z práce Tannenbaum a Schmidt (1958) a Sadler (1970).

Poskytují kontinuu pro vedení a zapojení, které zahrnuje rostoucí úlohu zaměstnanců a klesající roli supervizorů v rozhodovacím procesu. Souvislost zahrnuje tento postup.

• Řekni: nadřízený rozhodne a oznamuje to zaměstnancům. Vedoucí zajišťuje úplný směr. Povídání je užitečné při komunikaci o bezpečnostních otázkách, vládních předpisech a rozhodnutích, která nevyžadují ani žádají o vstup zaměstnanců.
• Prodáváme: nadřízený rozhoduje a pak se pokusí získat od zaměstnanců závazek prodat pozitivní aspekty rozhodnutí.Prodej je užitečný, pokud je zapotřebí zaměstnanecký závazek, ale rozhodnutí nemůže ovlivnit zaměstnance.
• Konzultujte: Nadřízený zve na vstup do rozhodnutí, přičemž si ponechává pravomoc, aby sám učinil konečné rozhodnutí. Klíčem k úspěšné konzultaci je informovat zaměstnance na přední straně diskuse o tom, že jejich vstup je zapotřebí, ale že nadřízený si ponechává pravomoc, aby učinil konečné rozhodnutí. Toto je úroveň zapojení, která může nejsnadněji vytvářet nespokojenost zaměstnanců, když to není jasné pro lidi, kteří poskytují vstupní informace.
• Připojte se: Vedoucí pracovníků vyzývá zaměstnance, aby se rozhodli s nadřízeným. Vedoucí se domnívá, že jeho hlas se rovná rozhodovacímu procesu. Klíčem k úspěšnému spojení je, když supervizor skutečně staví konsenzus ohledně rozhodnutí a je ochoten udržet si svůj vliv stejný jako vliv ostatních, kteří poskytují vstupní informace.

Přidání do modelu

Chcete-li model uzavřít, přidám následující:

• Delegát: nadřízenec změní rozhodnutí na jinou stranu. Klíčem k úspěšnému delegování je vždy vytvářet zpětnou vazbu a časový průběh procesu. Vedoucí musí také sdílet jakýkoli "předběžný obrázek", který má o předpokládaném výsledku procesu.

Zvyšování úrovně zapojení zaměstnanců je situační. Množství zapojení zaměstnanců závisí na:

• dovednostech a zkušenostech osoby,
• jejich znalostech o faktorech, které ovlivňují jejich práci a rozhodování a
• o míře, v jaké chápou, jak jsou jejich pracovní místa spojena s jinými procesů v rámci organizace.

Můžete efektivně zapojit zaměstnance do rozhodování o své práci. Tyto stupně zapojení vám říkají.

Reference: Tannenbaum, R., a Schmidt, W.

Jak zvolit model vedení . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Tento článek je výňatek z Michigan State University M. E. N. T. O. R. S. Manual: Monthly Conversation Guide # 9 . Autorská práva Susan M. Heathfield a Michiganská státní univerzita, 2003-2004.