Jak provádět číselné hodnocení zaměstnanců Motivační číselné hodnocení

Číselné ratingy jsou jednou z nejpoužívanějších složek každého systému měření a hodnocení. Oni dělají lidi rozzlobený, zničit křehké pracovní vztahy, jeden zaměstnanec soudce jiný, a vytvořit umělou, důkladně nepohodlnou situaci jak pro osobu hodnocení a osoby, jejichž práce je hodnocena.

Překvapení pro mě, způsob, jakým jsou navrženy nejvíce numerické ratingové systémy, je důvod, proč byste čekali něco jiného než jejich použití.

Pokud organizace bere pravidelně neopodstatněné, neregistrované, nekomunikované, tajné číselné údaje a pružiny, pravidelně očekává nejhorší počet zaměstnanců.

Do číselných hodnocení přispívají na pracovišti? Hotovo, věřím, že číselné ratingy mohou motivovat k vynikajícímu výkonu práce; špatně, číselné hodnocení podkopávají vaše pozitivní pracovní prostředí. Můžete použít svůj systém hodnocení výkonu jako součást procesu podpory kultury organizační excelence?

Ano, ve skutečnosti, podle Dick Grote, v hodnotě Hodnocení tajemství výkonnosti: nejlepší praxe od magisterů v orientační studii benchmarkingu řízení výkonnosti prováděné americkým Produktivita a centrum kvality (APQC) a společnost Linkage Inc., důsledné hodnocení talentu a potenciálu pomáhají společnostem dosáhnout významného pokroku v rozvoji výkonů kultury.

V Aktuální právní otázky v hodnocení výkonu , Stanley B.

Malos, J.D., Ph.D. činí šest Odporná doporučení pro hodnocení právně spolehlivého výkonu . Dokonce i když nejsou vaše zákony znepokojeny zákony, tato šest doporučení stanovuje podmínky pro to, co činí systém hodnocení hodnocení pro zaměstnance nebo ne-zaměstnance zdravý a potenciálně motivační.

Podle Malosa by kritéria hodnocení:

1. měly být objektivní spíše než subjektivní;
2. by měl být založen na práci nebo na základě analýzy pracovních míst;
3. by měly být založeny spíše na chování než na vlastnostech;
4. by měl být pod kontrolou smluvní strany;
5. by se měly týkat konkrétních funkcí, nikoliv celosvětových hodnocení,
6. by měly být sděleny zaměstnanci.

Malos cituje procedurální doporučení pro legálně kvalitní hodnocení výkonu. Jeho doporučení zahrnují: postupy by měly být standardizovány pro všechny osoby v rámci pracovní skupiny; oni: "by měli poskytnout upozornění na nedostatky v výkonu a příležitosti k jejich nápravě, poskytovat písemné pokyny a školení pro hodnotitele, vyžadovat důkladnou a konzistentní dokumentaci napříč hodnotiteli, které obsahují konkrétní příklady výkonu založené na osobních znalostech."

Měření výkonu a pokyny systému číselných hodnocení

Následující deset pokynů, příkladů a nápadů vám pomůže vytvořit systém měření a hodnocení výkonu, který je spíše motivující než konfrontační.

• Buďte velmi opatrní při zjišťování toho, co chcete měřit. Jack Zigon, odborník na řízení výkonnosti a měření, v Výukových hodinách z třinácti let ve výkresech uvádí, že "nejtěžší část tvorby výkonnostních standardů rozhoduje o tom, které úspěchy je třeba měřit." Jakmile se rozhodnete, moje zkušenost spočívá v tom, že lidé budou soustředit většinu svých energií na ty aspekty jejich práce, pro které věří, že "přijímá úvěr".
• Rozvíjet efektivní měření, která lidem říká, jak dělají. Do rozsahu, v jakém tato čísla měří, co je skutečně důležité v práci člověka, jsou efektivní při formování výkonu. Nezvolte výsledky, které chcete měřit jen proto, že lze snadno přiřadit číselný cíl. Některé z nejdůležitějších výsledků z jakékoliv práce, a zejména když se více pracovních míst stává informačním, nejsou snadno měřitelné.

  Jako příklad, při mých konzultacích, organizace často naznačují, že měříme náš úspěch ve spolupráci s počtem výcvikových tříd, které nabízeli, a počtem lidí, kteří se účastnili školení. Vždycky jsem se vyslovil tím, že jsem chtěl mít vliv na jejich produktivitu, výkon zákazníků a morálku zaměstnanců; tato měření si zasloužily čas, i když byl dopad výcviku těžší izolovat.

• Stanovte jasná a upřímná kritéria, která lidem přesně řekne, co musí udělat, aby dosáhli určitého číselného hodnocení. Příliš často organizace nedokáží stanovit kritéria nad rámec úsudku manažera. Pokud mají kritéria, nesdílejí je se zaměstnanci. Oba tvoří recept na katastrofu ve výkonu zaměstnanců. Zatímco organizace pravděpodobně nezlikvidují úsudek manažera jako součást kritéria mixu v nejbližší době, měl by být dopad jejího stanoviska co nejvíce minimalizován.
• Ve studii APQC / Linkage, uvedenou dříve, společnosti s nejlepší praxí kladly výrazně větší důraz na identifikaci a hodnocení kompetencí. Ty se liší od cílů v tom, že jsou formulovány v celé společnosti, obvykle výkonnou skupinou. Oni tvoří neměnnou komunikaci o tom, co je pro vaši organizaci nejdůležitější pro úspěch.

  Grote našel osvědčené postupy identifikované kompetence a pak "definované popisy mistrovství - vyprávějící portréty chování, které by člověk, který zvládl oblast, by se pravděpodobně angažoval. Zatímco jsou mnohem náročnější vytvořit, popisy mistrů dávají odhadci která porovnává skutečné aktivity jednotlivce, kterou hodnotí, a ještě lépe poskytnou hodnotitelovi jasný obrázek o tom, co přesně očekává organizace. "

• Komunikujte stanovená kritéria osobám, které potřebují informace k výkonu účinně. Pokud se informace špatně přenesou na číslo, oznamte obrázek očekávaných výsledků, které jsou živé a srozumitelné.

V příkladu z univerzitního studentského centra kritéria hodnocení a úspěchu manažera obsahovala měření, jako jsou následující: Získáte nejvyšší číselný rating, pokud zvýšíte spokojenost zákazníků o 50 procent podle měřených komentářů zákazníků; zvýšit ziskovost obchodů s občerstvením o 20 procent a představit prostředí čistoty a efektivity, ve kterém žádný papír nepřechází podlahu, stoly se čistí a čistí, jakmile zákazníci odjedou, odpad se vyprázdní před tím, než odpad vysuší kontejnery a již brzy.

Kritéria byla také stanovena a oznámena pro střední číselné hodnocení a špatný číselný rating ve stejných kategoriích. Tento manažer neměl absolutně žádné otázky o tom, co se očekávalo a jak by se očekávaly měření. Svou energii mohla věnovat, aby získala nejpozitívnější číselné hodnocení.

• Získejte vstup zaměstnanců při stanovení kritérií a měření číselných hodnocení. Uvedený manažer ve středisku studentů univerzity pomohl při stanovení číselných ratingových kritérií založených na tom, co si myslí, že by zlepšila studentskou zkušenost jejího centra. Pomohla vytvořit obraz o tom, co by pro ni znamenalo úspěch. Ředitel oddělení stravování jako příklad měl různé, ale méně náročné kritéria, založené na potřebách svých zákazníků.
• Pravidelně si přečtěte pokrok zaměstnanců o definované kritéria, cíle a kompetence. Čtvrtletní je minimálně dostatečná k projednání pokroku zaměstnance. Měsíčně je lepší. Každoročně není dostatečně často, aby ovlivnilo kulturu a výkon. V ideálním případě každý zaměstnanec ví, jak fungují každý den.
• Vyvarujte se efektu "rohy" nebo "halo". Pokud jednotlivec splňuje všechna stanovená kritéria po dobu dvou měsíců a poté zmešká cíl pro třetí měsíc ve čtvrtletním vykazovaném období, zváží všechny tři měsíce. Příliš často se výkon osoby vyhodnocuje na základě měsíce. I když chcete pomáhat zaměstnancům vyřešit problém a podívat se na příležitosti ke zlepšení, ten měsíc by neměl definovat výkon osoby za daný čtvrtletí. Budete chtít sledovat trend a obrátit se na něj, jakmile se objeví trend.
• Zaměstnanec potřebuje vidět a číst jeho výkonnostní hodnocení, žebříčky, soudní volání a dříve stanovená kritéria, která se shromáždila, aby vytvořila jeho hodnocení.

Jack Zigon také doporučuje, aby zaměstnanec shromažďoval vlastní údaje o zpětné vazbě výkonnosti co nejčastěji. To může ušetřit čas a energii manažera a dovolí zaměstnanci, který je s jeho datami nejvíce obeznámen, aby ho prezentoval. To pomáhá zaměstnanci převzít odpovědnost za údaje a snižuje nesouhlas a podezření na ohlášené výsledky.

Dobře, výkonnostní kritéria a hodnocení mohou přispět k pozitivnímu a silně motivujícímu prospěchu členů organizace. Přítomnost číselných hodnocení a kritérií výkonu ve vašem systému řízení výkonnosti vám může pomoci formulovat kulturu, kterou potřebujete k úspěchu jako organizace.Zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, a zažívají jen několik překvapení. Lidé vědí, s kým pracují, a vědí odměny a uznání, které dosáhnou.

Kolik lidí víte, kdo vstává ráno, a jdi do práce a myslí si: "Hele, chci být 3. 0 zaměstnanec na stupnici 5.0 dnes?" Ne mnoho. Většina lidí chce dělat skvělou práci a vidět jejich přínos k úspěchu své organizace. Co je zastaví?

Neformulované a nejasné kritéria úspěchu. Nekomunikovaný numerický ratingový systém spojený s neuspokojenými a nepodloženými očekáváními o výkonu. Častá zpětná vazba. Prostředí "hádej, jak být skvělý, protože určitě vám to neřeknou." Získejte skutečné, manažery. Můžeme našim organizacím pomoci lépe než tohle.