Vyvíjející se lidi pomocí matice 9 boxů

Publikováno 13.12.2015

Toto je čtvrtý článek v řadě, který se týká využití devíti krabicových výkonů a potenciální matice pro plánování nástupnictví a rozvoj vedení.

Ostatní v sérii obsahují:

8 důvodů pro použití matice devíti krabic pro plánování a rozvoj nástupnictví
Jak používat matici devíti krabic pro plánování a rozvoj nástupnictví

7 způsobů hodnocení Leadership Potenciál pomocí devíti krabicových matic

Pokud používáte výkonnostní a potenciální matici (devíti krabiček) pro hodnocení vůdců, některé organizace vyhodnotí každého zaměstnance, pak diskutují o vývoji na následném jednání nebo v nejhorším případě vůbec ne.

Diskutovat o konkrétních rozvojových strategiích pro každého zaměstnance jako součást hodnotící diskuse je vznikající osvědčenou praxí. Tímto způsobem jsou informace o silných a slabých stránkách v mozku každého člověka svěží a je to přirozený přechod k tomu, aby se posunuli strategie, aby se každý zaměstnanec přesunul na další úroveň připravenosti.

Zatímco nemusí být čas diskutovat s každým zaměstnancem o devíti poličkách, měl by být projednán vysoký potenciál vývoje zaměstnanců. Jedná se o zaměstnance, kteří s největší pravděpodobností skončí na seznamech plánování nástupnictví, takže je smysluplné zapojit celý tým vedení do brainstormingových strategií rozvoje těchto zaměstnanců.

Zde jsou obecné pokyny pro vývoj pro každou z devíti políček.

Jedná se pouze o obecné pokyny a posouzení je třeba aplikovat v závislosti na kontextu a rozmanitých potřebách jednotlivých vůdců.

Byl bych také opatrný proti pokušením přijít s roztomilými štítky pro každou z devíti krabiček (tj. "Stoupajících hvězd" nebo "stálých umělců") nebo seznam popisných charakteristik pro každou z devíti krabic.

Tyto štítky a / nebo deskriptory zpravidla zpravidla způsobují zmatek a přinášejí do diskuse jen malou hodnotu.

1A (vysoký potenciál, vysoký výkon): Viz Co je to "vysoký potenciál"?

• Přiřazení úkolů, věci, které už neumí dělat, úkoly, které je zaujmou za svou současnou roli; vysoký profil, kde jsou sázky vysoké
• Dej jim úkol "start-up", něco, co nikdo neudělal, nový produkt, proces, teritorium atd.
• Dej jim úkol "fix-it" šanci vstoupit a vyřešit nějaký problém nebo napravit nepořádek někoho jiného
• Změna zaměstnání, rotace, výměna pracovních míst; příležitost zažít zcela novou, krátkodobou nebo dlouhodobou roli
• Pomozte jim budovat vzájemné funkční vztahy s ostatními hráči A
• Najděte jim mentora - alespoň jednu úroveň nahoru. Poskytnout interní nebo externí trenér a / nebo přístup k exkluzivním příležitostem výcviku
• Přístup ke schůzkám, výborem atd.jedna úroveň nahoru; expozice vedoucím pracovníkům, VP; poradní rady, představenstvo
• Dávejte pozor na příznaky vyhoření
• Dohlédněte na příznaky retenčních rizik; (vysoký výkon, mírný potenciál):
• Rozvojové aktivity podobné 1A

Rozdíl je často stupeň "připravenosti" pro větší role. Vývoj je příprava na dlouhodobější příležitosti

• Pokračujte v hodnocení potenciálu
• 3A (vysoký výkon, omezený potenciál):
• Zeptejte se, co je motivuje a jak se chce rozvíjet

Poskytněte uznání, chválu a odměny

• Poskytněte příležitost rozvíjet se v současné roli, rozšiřovat hlubší a širší schopnosti a znalosti
• Poskytovat upřímnou zpětnou vazbu o jejich příležitostech k postupu, pokud vás o to požádá
• Sledujte příznaky retenčních rizik; vědět, jak "zachránit" a "hi-pro" (vysoké profesionální)
• Požádejte je, aby se učili, učili a koučili ostatní
• "Vysoce kvalifikovaný odborník"
• 1B (dobrý / průměrný výkon, vysoký potenciál):
• Vývojové aktivity podobné 1A

Rozdíl je současná úroveň výkonu

• k výkonu; dobré a skvělé výkony
• Poskytněte upřímnou zpětnou vazbu a vyjádřete svou důvěru
• 2B: (dobrý / průměrný výkon, mírný potenciál):
• Nemusí být dychtivý nebo schopen pokročit; nestačte je, nechte je zůstat tam, kde jsou

neustále se přihlašujte, pokud jde o ochotu pokročit, přemístit

• poskytnout občasné příležitosti k jejich "testování"
• poskytnout úseky
• Pomozte jim přejít z "dobrého na skvělý"
• Řekněte jim, že jsou hodnoceni
• Poslouchejte jejich nápady
• Chraňte jejich úspěchy
• ):
• Kombinace řízení výkonnosti, školení a koučování, které jim pomohou přejít z dobrého na dobré
• Poskytněte upřímnou zpětnou vazbu o jejich příležitostech k postupu, pokud vás to bude vyžadovat

1C (špatný výkon, vysoký potenciál) Zjistěte hlavní příčinu špatného výkonu a společně vypracujte akční plán na zlepšení

• Zvažte přemístění vysokého potenciálu na jinou roli (možná špatná fit)
• Poskytněte další podporu, zdroje

Vyhledat způsoby "připojit" k 1As, 1Bs nebo 2As

• Po přiměřené době, pokud je výkon (999)> 2C (často se používá pro vůdce, kteří jsou příliš noví, aby se ohodnotili):
• Zaměřuje se na onboarding, orientaci, budování vztahů
  Poskytněte peer mentor
• nový výcvik vedoucích pracovníků
• 3C (špatný výkon, omezený potenciál):

Použijte přístup k řízení výkonnosti, nikoliv vývojový přístup

• Zlepšení akčního plánu vůči IDP
• Upřesněte očekávání
• , špatné výkony, které stojí na cestě k vysokému potenciálu

Poskytnout jasně definované cíle

• být jasné o tom, jak se musí zlepšit
  Poskytnout nápravné koučování a zpětnou vazbu
• po přiměřeném čase vymanit osobu z role.Odmítnout nebo přejít na roli jednotlivých přispěvatelů