Změna Management moudrosti: strategie, lidé, komunikace

Vzhledem k tomu, že rychlost změny se nadále zvyšuje, řízení změn je základní kompetencí, kterou potřebují manažeři, supervizoři, zaměstnanci v oblasti lidských zdrojů a vedoucí představitelé organizací. Abych získal mou čtenářskou moudrost, četl jsem čtenáře o jejich zkušenostech s řízením změn.

Průzkum mi poskytl příležitost sloučit stovky let zkušeností s řízením změn v jednom článku.

Shromáždil jsem a kategorizoval myšlenky a doporučení mých čtenářů.

Jejich slova demonstrují nuance strategie změny, plánování, implementace a odvahy mnohem více graficky než jakékoliv, které mohu sám nabídnout. Zde jsou podle slov mých čtenářů nejlepší rady ohledně řízení změn.

Změna strategie a plánování

• "Nemyslím si, že je obtížné strukturovat nebo řídit změnu. Myslím, že se snažíme ohýbat pravidla, očekáváme, že lidé přijmou změnu, protože se nám to líbí, nebo platíme nikdy jsem neviděl úspěšnou změnu se slabou strukturou nebo dobře strukturovanou změnu, neviděl jsem dobře strukturované změny špatně sdělované a výsledkem byla bolest na cestě ke změně, viděl jsem také špatně - "
• " Lidské chování je velmi složité, ale já upřímně věřím, že změna organizace je často nadměrně komplikována špatnou exekucí a nedostatečnou jasností a plánem. Změna principů je jednoduchá ( neznamená to snadné.) Podle mého názoru se 70-90% úspěšných změn, se kterými jsem se angažoval, se velmi soustředilo na základy … Ty, které selhaly, to obvykle nebyly za špatný záměr nebo špatnou firemní strategii, ale kvůli špatné strategii a implementaci CHANGE

Více programů MBA a jiných studijních programů by se mělo soustředit na zlepšování lidské výkonnosti a organizační rozvoj (a návrh). Lepší identifikace a výběr vedoucích pracovníků by také pomohl zaměstnancům nejvyšší pozice organizací s těmi, kteří jsou lépe citoví na to, aby přinesli změny. Úspěšné strategie řízení změn vyžadují nejen informovanost o chování člověka, ale i vývojové trendy na pracovišti.

• 
  Mnoho konzultantů vidí jen polovinu obrazu a spoléhá se na historické důkazy o úspěších. Trendy na pracovišti, které vidíme, nemají historický kontext, a tak tato taktika odstraní mnoho potenciálních "řešení", která dříve mohla fungovat.
  
  > "Mnoho z toho, co vidím ohledně změn, se v průběhu let nezměnilo … je to" přebaleno ", opakováno, vylepšeno atd. V podstatě, pokud definujete cíl, trénujte své lidi (dáte jim nástroje), komunikujte na očekávání na všech úrovních / WIFM / R & R), (Poznámka: co je pro mě a odměny a uznání) a odměna za úspěch, změnu (a týmy) bude úspěšná."

" Teoretický rámec pro podporu této změny. "

• " Provádění posouzení rizik včas a provedení konkrétního plánu zmírnění všech hlavních rizik. "
• " Jasnost mise, vize a cíle změny snaha. Vytvoření naléhavosti v souvislosti s potřebou změny. "
• " Vytvoření a komunikace vize nad rámec počáteční implementace. "
• " Změna by se měla jasně vztahovat k důležitému strategickému podnikatelskému cíli, jinak by se pozornost vedení snížila. "
• Komunikace během změn

" Rozvíjení jasného a chytlavého zvuku, který shrnuje změnu chování, umožňuje lidem zapamatovat si nové chování. Nemůžete dostatečně komunikovat nebo mluvit s dost lidmi. Většina zaměstnanců je spokojena se status quo - 20-60-20. Zaměřte se na 60% ve středu - ne na 20%, které nikdy nekupují. "

" Nemůžete příliš komunikovat. Mějte měřitelné cíle, abyste mohli sledovat a sdělovat svůj pokrok směrem k dosažení cílů. "

• " Setkávejte se alespoň jednou týdně, včetně všech členů, kteří budou ve stejné místnosti ovlivňováni nebo jdou společně ve stejné místnosti. "
• "Vytvářejte dovednosti v komunikaci tak, aby se skutečné konverzace mohly konat pravidelně."
• "Nesnažíme se odpovědět na otázky, na něž jsme ještě neměli odpovědi … udržet věrohodnost."
• "Komunikace jasně a často, zejména o výsledcích a následcích. "
• " Získání celé organizace dohromady dokáže vytvořit impuls, vytvořit nezapomenutelnou událost a budovat tlak pro změnu. "
• " Každá změna se zdá být přínosem nových věcí; na dnešním trhu musí lidé mít možnost upustit nebo omezit jiné úkoly … nemůžeme pokračovat navždy. "
• - ->
• Poradenství při změně

"Vyjednávání vstupu s klienty. Po odhalení lidí s rozhodovacími schopnostmi - a získání jejich spolupráce. Nikdy se neuplatňuje model zdokonalování. Zaměřuje se silně na lidskou stránku a vytváří vztahy. Práce s nadšením lidí co nejvíce. Poskytování změn zdrojů - gophers, katalyzátory, analytici. Zaměřte se na hodnocení, aby lidé mohli vidět změnu. Zaměřuje se na malé cykly změn, takže to není přístup jednoho velkého třesku. "

• Důsledky změny

zraněný; Pomozte dlouhodobým stoupencům najít další místo, kde pracujete. "

" Zároveň a znovu ve scénářích kritických změn neudržujte (příliš dlouho) všechny klíčové pracovníky vedení, kteří nevykazují žádné známky ochoty přijmout změna. "

• " Propagujte odměny a uznání za pozitivní přístupy a úspěchy a slavíte každou malou vítězství veřejně. "
• " Poskytněte pozitivní důsledek změn a negativní důsledek toho, že změnu nepřijmete. "
• Zapojení zaměstnanců během změny

" Lao Tzu … nejlepší změna je to, co si lidé myslí, že se udělali … i. E. , vysoká angažovanost je lepší, pokud není překrývána těžkopádnost a nenarušuje úspěšnost lidí v jejich pravidelné roli."

" Osobně se domnívám a pro většinu zaměstnanců se domnívám, že je rozhodující, že jsou do procesu zapojeni. Úroveň zapojení bude záviset na zaměstnanci - pozváním návrhů a zpětné vazby, delegováním aspektů procesu atd. Proces je úspěšnější, věřím, že když jsou zaměstnanci zakoupeni do procesu a uvidí, že jejich vstup je oceňován a činí rozdíl ".

• " Udržení skupin usnadňujících vstup po prezentaci, která zaměřuje pozornost na určitou oblast, je nejúčinnější během fáze plánování. Viděl jsem příliš mnoho volně organizovaných široce otevřených požadavků na vstup do skupiny, které se stávají volnými pro všechny. To vytváří pocity frustrace a zranění, které přispívají k dalšímu odporu, protože neexistoval žádný cílový účel k určení úspěchu. "
• Vedení

vedoucích pracovníků. Musí vést nebo se dostat z cesty. Nový systém bude nakonec muset stát na vlastních nohách, ale každý nový systém potřebuje podporu a podporu. "

" Změna úsilí musí být koordinována vedením. Když je změna úsilí častá a probíhá současně na několika frontách bez koordinace, organizace se zlomí. Zaměstnanci se stávají zmatenými a frustrovanými (a proto rozzlobenými), protože jsou vytahováni do konfliktních směrů. "

• " Podpora aktivní správy není naprosto nutná, avšak aktivní antagonismus řízení je pravděpodobně smrtelný. (Byl jsem vyhozen středním manažerem, který řekl: "Pokud se chystáme změnit, budeme řídit sami sebe", dokonce i poté, co byli pozváni vedením první úrovně na pomoc). > Pokud struktura neexistuje, změna selže. Řády autority a kontroly MUSÍ být respektovány; nemůţete přímo měnit to, co neovládáte. Můžete ovládat ty, kteří jsou pod kontrolou, ale nemůžete je donutit. (2) Pravděpodobně nemůžete zjistit velikost změny svých cílů. Co můžete posoudit, je organizační struktura a pravděpodobnost, že změna bude velká nebo malá, uspěje. "
• " Neformální lídři, kteří se podílejí na navrhování změnového úsilí, mohou prodat své úsilí a vypořádat se s námitkami, "
• " Jen proto, že je nutná změna organizačního přežití, neznamená, že je nutná nemilosrdnost. Během let jsem zažil tyto postoje, slova a činy od vedoucích pracovníků a to vždycky krvácí prostřednictvím komunikace s organizací a podkopává změnu úsilí. "
• " Existuje obrovský rozdíl v výhledu mezi "jeho OK k selhání" (ale bylo by mnohem lepší pro vás, kdybyste to neudělali) a "máte oprávnění k selhání". (Očekáváme, že budete chtít a chcete, abyste vyčerpali co nejvíce.) "
• " Pokud si lidé, kteří se snaží o změnu, neuvědomují, že změna řízení vyžaduje, aby změnili své chování a rozvíjeli vlastní dovednosti, lépe. "
• " Příliš mnoho společností stráví příliš mnoho času hraním s esoterickými teoriemi a "technikami du jour" - místo toho, aby se jen drželo základních postupů efektivního, praktického řízení."
• " Zajištění nebo získání výkonného sponzorství a vytvoření toho, co Kotter nazývá "vedoucí koalicí."
• "Práce s a rozvíjením skupiny neformálních vůdců v celé organizaci plus závazek seniorů, pozornost a role modelování." > "Získat buy-in od vrcholu a vydělávat to s vedoucími front-line."
• -> ->
• Otevřenost ke změně
• "Lidé, kteří mají jasnou, poctivost, důstojnost, porozumění a soucit, mají větší otevřenost ke změně." "
• Učte se a trénujte během změny

" Zjistěte veškerý nezbytný výcvik a poskytněte ho. Zkuste zapojit předem postižené skupiny, pokud je to možné, pilotujte změnu. "

• Měření a měřítka během změn
• "Manažeři mají tendenci sledovat události jako úspěšné, aniž by věděli, proč --- nemají žádné měření nebo jasné očekávání ohledně toho, co změna způsobí. "Je důležité, aby skupina věděla: Jak budeme vědět, že se nám podařilo dosáhnout úspěchu?"

"Vytvořte měřící systémy kolem požadovaných změn a často oznamujte výsledky."

• "Údaje definující mezeru mezi současná praxe a požadované postupy jsou užitečné při vytváření důvěryhodnosti. "

Lidé se při změně

chovají nejvíce." Lidé se mohou stát mnohem víc, než mnozí očekávají, že se stanou, pokud jsou brát vážně, naslouchá a pomáhají. "

• " Práce na tom, jak bude každá osoba postižena a jak se přizpůsobí svým potřebám, stejně jako organizacím, a zároveň rozšiřuje účast v procesu. "
• " Víra v diferenciaci hodnoty / změna. "
• " Připravte zaměstnance pro kanál ge. Popisujte podrobnější plány a časové lhůty pro změnu. "

" Nenuňujte lidi s neustálými malými změnami. Vyberte si velké změny dopadu, které okamžitě podpoří důležitý segment vašich složek. Změna za dobro organizace a zákazníků nejprve změňte za zisk pouze za druhou, přeměňte si na sebe poslední. "

• " Organizace a jednotlivci musí být schopni a ochotni se učit (jako ve dvojité smyčce apod. ) a převzít zodpovědnost za sebe. "
• " Zaměření je vždy na pomáhání přeměnit celý systém tak, aby to více, co chtějí být. "
• " Nepředpokládejte, že úroveň nadšení bude pokračovat, zavedené metody, které pomohou udržet toto nadšení během dlouhé cesty. Připravte se na sabotáž, ne všichni se dostanou na palubu a ti, kteří to neudělají, sabotují implementaci s nebo bez známého záměru poškodit. Zachyťte příležitosti, které existují v době přechodu, to je nejvíce tvůrčí doba pro zaměstnance a udělejte svolení k prozkoumání, může to znamenat mnoho úžasných věcí. "
• " Potvrďte a umožněte lidem, aby prošli fázemi změn (jako Kubler -Rossovy fáze umírání - popření, zlost atd.). Budou stejně, bez ohledu na to, zda to přijmete nebo ne.A očekávám, že vám to umožní lépe se s ním vyrovnat a nereagovat na předčasné popření nebo hněv, což nakonec pomáhá celkovému úsilí o změnu. "
• " Začněte v horní části. Začněte s každým jednotlivcem. Začněte tam, kde se skutečně nacházejí (ne tam, kde chcete). To znamená, že někdy začínáte z krátkodobého plánování a někdy také z vizí a hodnot a někdy i individuálního mentoringu. "
• Persistence v řízení změn
• " Potřebujete pokračovat v procesu, dokud není změna zakotvena v kultuře. "
• "Proces je třeba sledovat po celý jeho život."
• Nenápadnost v řízení změn
• "Naléhavost není strachem. Strach bolí. Naléhavost pomáhá. "

" Udržujte hybnost nahoru. 2 - 3 týdny bez viditelné aktivity způsobí, že úsilí na plazivý. "

• " Předvídat a řešit námitky a odpor. Stejně jako v politické kampani, pokud je necháte sedět, lidé předpokládají, že jsou pravdivé. Zůstaňte flexibilní. Buďte ochotni modifikovat tento proces tváří v tvář veřejnému mínění a vyvíjejícím se událostem. "
• " Nastavte scénu vytvářením naléhavosti a proč je důležitá změna - "rozmrazením" prostřednictvím komunikace. "

" ) jako je plánování sociálně-technických systémů - souběžně se jedná o externí / environmentální, technické a sociální otázky. Rychlejší je lepší. Pokud se věci vyčerpávají příliš dlouho bez viditelných výsledků a uznání, lidé "opotřebovávají" a vrátí se ke starým způsobům. "

• Trust During Change
• " Opravte důvěru. Všechno ostatní, vizi, hodnoty, sdílený smysl účelu a účelová změna budou následovat, jednoduše proto, že to lidé chtějí. "
• Myslím, že skončím s věcí tohoto důvěry, protože souhlasím s tímto posledním komentářem. opravíte věc důvěry, odstraňujete mnoho překážek k pozitivním změnám, tak opravte věc důvěry, promluvte, komunikujte, řekněte pravdu, zapojte lidi, nastavte cíle, pomáháte lidem naučit se a rozvíjet, měřit výsledky Víme, že to jsou základy nejen pro efektivní řízení změn, ale i pro efektivní organizace .Nyní vydejte a vytvořte je ve vaší organizaci.Vzhledem k tomu, že jeden univerzitní oddělení pro lidské zdroje rozhodl, kdyby byl daný hlavní princip "Making People Matter , "jak jsou to profesionální pracovníci, lidé dělají lidi záležitost … ne."
• Více informací o řízení změn
• Výkonná podpora a vedení v oblasti řízení změn

Plánování a analýza v řízení změn

• Komunikace v Správa změn

Cha nge Management Lekce o zapojení zaměstnanců

Vytvoření podpory pro efektivní správu změn