Proces hodnocení výkonu nefunguje

Za druhé, pouze při střelbě zaměstnanci, manažeři uvádějí hodnocení výkonnosti jako úlohu, kterou nejvíce nelíbí. To je pochopitelné vzhledem k tomu, že proces hodnocení výkonu, jak se tradičně provádí, je zásadně vadný.

Je to neslučitelné s hodnotově orientovaným, vizionářsky orientovaným, misionářsky orientovaným a participativním pracovním prostředím, které dnešní organizace preferují myšlení. Rozbíjí se staromódním, paternalistickým, zhora nadol, autokratickým způsobem řízení, který považuje zaměstnance za majetky společnosti.

Tradiční proces hodnocení výkonnosti

V konvenčním hodnocení výkonu nebo přezkoumání výkonu manažer každoročně píše své názory na výkonnost reportujícího zaměstnance na dokumentu dodaném oddělení lidských zdrojů. V některých organizacích je zaměstnanec požádán, aby vyplnil vlastní kontrolu a podělil se s nadřízeným.

Většinou hodnocení odráží to, co si správce pamatuje; to jsou obvykle poslední události. Téměř vždy je hodnocení založeno na názorech, protože skutečné měření výkonu vyžaduje čas a následné kroky, které se daří dobře.

Dokumenty používané v mnoha organizacích také vyžadují, aby nadřízený provedl úsudky na základě konceptů a slov, jako je vynikající výkon (co je to?), Projevuje nadšení (hmmm, hodně se směje?) A zaměřuje se na úspěch ).

Mnoho manažerů je v roli soudce nepohodlné, takže ve skutečnosti je nepohodlné, že hodnocení výkonnosti jsou často zpožděné měsíce.

HR profesionál, který řídí systém hodnocení, zjistí, že jeho nejdůležitější role spočívá ve vývoji formuláře a uchovávání oficiálního spisu zaměstnanců, v oznámeních o dohled nad vedoucími pracovníky a poté v naléhavých datech.

Navzdory skutečnosti, že roční zhodnocení je často spojeno s hodnocením výkonnosti, manažeři se vyvarují co nejdéle.

Výsledkem je nemotivovaný zaměstnanec, který se domnívá, že jeho manažer se o něj nijak nestačí, aby usnadnil jeho každoroční navýšení.

Hodnocení výkonu zaměstnance je bolestivé a nefunguje

Proč je tento zavedený proces tak bolestivý pro všechny účastníky? Správce je na soudním sedadle nepříjemný. Vědí, že bude muset svůj názor ospravedlnit konkrétními příklady, když se zaměstnanec ptá.

Chybí schopnost poskytovat zpětnou vazbu a často vyvolává obrannou odezvu ze strany zaměstnance, který může oprávněně cítit, že je napaden. V důsledku toho se manažeři vyhýbají poskytování upřímné zpětné vazby, která poruší účel hodnocení výkonu.

Zaměstnanec, jehož výkon je předmětem kontroly, se často stává defenzivním. Kdykoli je jeho výkon považován za méně než nejlepší, nebo méně než úroveň, na které osobně vnímá jeho příspěvek, je manažer považován za trestný.

Nesouhlas s hodnocením příspěvků a výkonu může vytvořit situaci, která se střetává s konflikty a která se provádí měsíce. Většina manažerů se vyhýbá konfliktu, který podkopává harmonii pracovních míst. V dnešním týmově orientovaném pracovním prostředí je také obtížné požádat lidi, kteří pracují jako kolegové a někdy i přátelé, aby se ujali role soudce a obžalovaného.

Dalším ohrožením situace, kdy se zvyšování platu často váže k číselnému hodnocení nebo hodnocení, manažer ví, že omezuje zvýšení počtu zaměstnanců, pokud hodlá jeho výkon méně než mimořádné . Není divu, že manažeři vadili a v jedné organizaci, s níž jsem pracoval, bylo 96% všech zaměstnanců hodnoceno jedno .

Jsem zcela proti hodnocení výkonu? Ano, jestliže přijatý přístup je tradiční, kterou jsem popsal v tomto článku. Je škodlivý pro vývoj výkonnosti; poškozuje důvěru v práci, podkopává harmonii a nepodporuje osobní výkon.

Kromě toho podhodnocuje talent profesionálů a manažerů v oblasti lidských zdrojů a navždy omezuje jejich schopnost přispívat ke skutečnému zlepšení výkonu ve vaší organizaci.

Systém řízení výkonu, který bych navrhl nahradit starý přístup, je zcela odlišná diskuse. A nemám na mysli přejmenování hodnocení výkonu jako "řízení výkonnosti", protože slova jsou v současné době v módě. Řízení výkonu začíná tím, jak je definována pozice, a končí, když jste zjistili, proč vynikající zaměstnanec opustil vaši organizaci pro další příležitost.

V rámci takového systému dochází k pravidelné zpětné vazbě pro každého zaměstnance. Jednotlivé výkonnostní cíle jsou měřitelné a vycházejí z prioritních cílů, které podporují plnění celkových cílů celé organizace. Života a výkonnost vaší organizace je zajištěna, protože se zaměřujete na vývojové plány a příležitosti pro každého zaměstnance.

Zpětná vazba výkonu

V systému řízení výkonu zůstává zpětná vazba nedílnou součástí úspěšné praxe. Zpětná vazba je však diskuse.

Jak zaměstnanec, tak jeho manažer mají rovnocennou příležitost přenést informace do dialogu.

Zpětná vazba se často získává od kolegů, přímých zpravodajských pracovníků a zákazníků, aby se zlepšilo vzájemné porozumění přínosu a rozvojových potřeb jednotlivce. (Toto je obecně známo jako 360-stupňová zpětná vazba). Vývojový plán zavádí závazek organizace pomáhat každé osobě dále rozšiřovat své znalosti a dovednosti.

Toto je základ, na kterém staví neustále zlepšující se organizace.

HR Challenge

Vedoucí k přijetí a implementaci systému řízení výkonnosti je skvělá příležitost pro HR profesionály. To zpochybňuje vaši kreativitu, zlepšuje vaši schopnost ovlivňovat, dovoluje vám podporovat skutečnou změnu ve vaší organizaci a jistě porazí heck z "nag, nag, nag".

Co si myslíte?

Dejte mi prosím vědět, co si myslíte. Je vaše organizace připravena vyhodit tradiční hodnocení výkonu? V budoucích článcích budeme diskutovat o různých složkách úspěšného systému řízení výkonnosti. Mezitím vás vyzývám, abyste přemýšleli o změně pro svou vlastní organizaci a zkontrolujte následující další zdroje.