10 Nejvíce škodlivých rostoucích bolestí v malém podniku

Když organizace nebyla plně úspěšná při vývoji vnitřních systémů, které potřebuje v dané fázi růstu, začíná se vyskytovat "rostoucí bolesti."

Rostoucí bolesti v malém podnikání jsou příznaky, které organizace potřebuje k přechodu.

Podívejme se na nejčastější organizační nárůst bolesti a diskutujeme o tom, do jaké míry různé typy a typy podnikatelských zkušeností rostou bolesti na základě údajů shromážděných za posledních dvacet let.

- 10 ->

Deset nejběžnějších organizačních růstových bolestí

Vzhledem k tomu, že organizace zaměstnají více zaměstnanců a podnikají více, často zažívají různé rostoucí bolesti, které signalizují, že se něco v organizačním vývoji pokazilo .

Jedná se o deset nejběžnějších organizačních rostoucích bolestí, které musí být podnikatelé připraveni vypořádat se svými společnostmi:

1. Lidé mají pocit, že "v den není dostatek hodin."
2. Lidé stráví příliš mnoho času "vyháněním požárů."
3. Lidé si nejsou vědomi toho, co dělají jiní lidé.
4. Lidé nedokáží pochopit, kde je firma vedena.
5. Je příliš málo dobrých manažerů.
6. Lidé mají pocit, že "musím to udělat sám, pokud chci to udělat správně."
7. Většina lidí má pocit, že schůzky jsou ztrátou času.
8. Když se dělají plány, je velmi málo sledování, takže se to prostě nedělá.
9. Někteří lidé se cítí nejistě ohledně svého místa ve firmě.

10. Firma pokračuje v růstu prodeje, nikoliv však ve zisku.

Každá z těchto rostoucích bolestí je popsána níže.

1. Lidé mají pocit, že "v den není dostatek hodin."

Jednou z nejčastějších organizačních rostoucích bolestí je stížnost, že nikdy není dost času. Zaměstnanci mají pocit, že by mohli pracovat 24 hodin denně, sedm dní v týdnu a stále nemají dostatek času na to, aby vše bylo hotovo.

Začíná si stěžovat na "přetížení" a nadměrný stres. Jak jednotlivci, tak i útvary mají pocit, že se vždy snaží dohnat, ale nikdy neuspějí. Čím víc práce dělají, tím více se zdá, že jsou výsledkem nekonečného cyklu. Lidé mají pocit, že jsou na běžeckém pásu.

Účinky těchto pocitů mohou být dalekosáhlé. Zaprvé, přesvědčení zaměstnanců, že jsou zbytečně přepracováni, může přinést morální problémy. Stížnosti se mohou zvýšit. Za druhé, zaměstnanci mohou začít s fyzickými nemocemi způsobenými nadměrným stresem. Tyto psychologické a fyzické problémy mohou vést ke zvýšené absenteizaci, která může snížit produktivitu společnosti. Nakonec zaměstnanci mohou jednoduše rozhodnout, že již nemohou pracovat za těchto podmínek a mohou opustit organizaci.Výsledkem budou značné náklady na obrat a náklady na náhradu spojené s náborem, výběrem a školením nových lidí.

Když má mnoho zaměstnanců pocit, že během dne není dostatek času, nikdo z tohoto pocitu obvykle netrpí více než zakladatel podnikatele společnosti. Podnikatel, který je konečně odpovědný za úspěch firmy, může pracovat šestnáct hodin denně, sedm dní v týdnu ve snaze udržet firmu efektivně a pomáhat jí růst.

Vzhledem k tomu, že organizace roste, podnikatel si začíná všimnout, že již nemůže plně ovládat své fungování. Tato realizace může vést k velkému osobnímu stresu.

2. Lidé tráví příliš mnoho času ". "

Druhá společná rostoucí bolest se projevuje v nadměrné době strávené při řešení krátkodobých krizí -" vyhánění požárů. "Tento problém obvykle vyplývá z nedostatku plánování na dlouhé vzdálenosti a obvykle absence strategického plánu. Jednotliví zaměstnanci a organizace jako celek žijí ze dne na den a nikdy nevědí, co očekávat. Výsledkem může být ztráta organizační produktivity, efektivity a účinnosti.

Příklady problému "vypalování požárů" lze snadno najít. V jedné společnosti došlo k nedostatku plánování, které zbytečně spěchalo, což vedlo k nadměrnému tlaku na zaměstnance a poklesu produktivity na pracovišti. Řidiči museli být najati na víkendy a večery, aby doručovali objednávky, z nichž některé byly již po splatnosti. V jiných společnostech může nedostatek plánování způsobit další krátkodobé krize. Například nedostatečné plánování může mít za následek nedostatek obchodníků. Kvůli těmto nedostatkům může být společnost nucena najmout nové lidi a dát je pracovat téměř okamžitě, někdy bez odpovídajícího školení. To zase může přispět k krátkodobým problémům s produktivitou, protože noví lidé nemají dovednosti nezbytné k tomu, aby byli dobrými prodejci.

Požár byl tak převládající u jedné výrobní společnosti ve výši 50 milionů dolarů, že manažeři se začali označovat za "hasiče" a vrcholoví manažeři odměňovali středního managementu za schopnost řešit krize.

Když se ukázalo, že manažeři, kteří účinně působili v oblasti "prevence požárů", byli ignorováni, někteří z nich se stali "žháři", aby získali pozornost vrcholového vedení.

3. Lidé si neuvědomují, co dělají jiní lidé.

Dalším příznakem organizačních růstových bolestí je, že mnoho lidí stále více neví o přesné povaze své práce a o tom, jak se tyto pracovní místa týkají ostatních.

To vytváří situaci, kdy lidé a odbory dělají co chtějí a říkají, že zbývající úkoly nejsou "naší odpovědností. "Může trvat neustálé obtěžování lidí a oddělení nad odpovědností. Organizace se může stát skupinou izolovaných a někdy ustupujících frakcí.

Tyto problémy jsou obvykle výsledkem nedostatku organizační struktury a přesných definic role a odpovědnosti, stejně jako efektivního budování týmu.Vztahy mezi lidmi a mezi jednotlivými odděleními, jakož i individuální odpovědnosti mohou být nejasné.

Izolace oddělení od sebe může vést k duplicitě úsilí nebo k úkolům, které zůstávají neúplné, protože jsou "odpovědností někoho jiného. "Stále argumenty mezi odděleními se mohou vyskytnout i nad územními a organizačními zdroji.

4. Lidé nemají pochopení o tom, kde je firma vedena.

Další typickou rostoucí bolestí je rozšířený nedostatek porozumění tomu, kde firma směřuje.

Zaměstnanci si mohou stěžovat, že "společnost nemá žádnou identitu" a buď obviňují vyšší vedení za to, že neposkytují dostatečné informace o budoucím směru společnosti, nebo horší, že horní vedení ani neví, jaký bude tento směr.

V podstatě došlo k poruchám komunikace. Jednalo se o jeden z kritických problémů u Wang Laboratories, který vedl k rezignaci Frederika Wanga, syna zakladatele společnosti An Wang. Zdá se, že vedoucí pracovníci společnosti Wang nedokázali vyvíjet a / nebo sdělovat svou strategii maximalizace tržních příležitostí. V důsledku toho se obchodníci stali zmateni o tom, který trh Wang chtěl sledovat.

Pokud je nedostatečná komunikace spojena s rychlými změnami, jak tomu často bývá u rostoucích firem, mohou se zaměstnanci začít cítit úzkost. Chcete-li zmírnit tuto úzkost, mohou buď vytvořit vlastní sítě pro získání požadovaných informací, nebo se domnívají, že vědí směr společnosti, přestože vedení tyto informace skutečně neoznámilo. Pokud se úzkost zvětší až do okamžiku, kdy se stane nesnesitelným, mohou zaměstnanci začít opouštět firmu.

Obrat tohoto druhu může být pro firmu velmi nákladný.

5. Existuje příliš málo dobrých manažerů.

Přestože firma může mít značný počet lidí, kteří mají titul "manažer", nemusí mít mnoho dobrých manažerů. Manažeři si mohou stěžovat, že mají odpovědnost, ale žádnou autoritu. Zaměstnanci se mohou stěžovat na nedostatek vedení nebo zpětné vazby, které jejich manažeři poskytují. Organizace může zaznamenat, že některé z jejích komponentů mají výrazně vyšší nebo nižší produktivitu než ostatní.

Mohou to být také sužováni manažery, kteří neustále stěžují, že nemají čas na dokončení svých administrativních povinností, protože jsou příliš zaneprázdněni. Když dojde k některé nebo všem těmto událostem, je něco špatné s funkcí správy organizace.

Problémem může být skutečnost, že společnost prosazovala úspěšné "činitele" (obchodníci, kancelářské pracovníky atd.) Na roli manažera, za předpokladu, že budou také úspěšní v této roli. Tyto dvě role však vyžadují výrazně odlišné dovednosti. Bez řádného tréninku tak mnoho "činitelů" selže v roli manažera. Jejich tendence pokračovat v "činění" se projeví v chabých schopnostech delegování a špatné koordinaci činností ostatních. Podřízené mohou stěžovat, že nevědí, co mají dělat.

Problémy, jako jsou tyto, naznačují, že společnost nevynakládá dostatečné zdroje na to, aby vytvořila skupinu manažerských talentů.

Může se příliš spoléhat na školení na pracovišti než na formální programy rozvoje řízení. Například během dnů rychlého růstu v Ashton-Tate se manažeři násobili téměř tak rychle jako králíci. Jeden manažer uvedl: "Byl jsem najat a pak jsem doprovázel do mého oddělení. Doprovod řekl: "Tady je vaše oddělení.

Spusťte to. "Podobně rychlý růst společnosti Apple Computers vedl Steve Jobs, aby přivedl" profesionální manažery ", včetně Johna Sculleye, aby pomohli spravovat firmu, protože společnost nevytvářela kádru manažerů, jak rostla.

Problémy s řízením mohou také vyplynout z reálných nebo vnímaných organizačních omezení, která omezují autoritu správce. Pocit, že pouze vrcholový management má odpovědnost za rozhodování, je společný u firem, které provádějí přechod k profesionálnímu řízení. Je to relikvie z doby, kdy zakládající podnikatel učinil všechna rozhodnutí firmy.

6. Lidé mají pocit, že "musím to udělat sám, když chci, aby to bylo správně. "

Stále více lidí, když se lidé potýkají s obtížemi, co dělají v organizaci, dělají pocit, že" pokud chci něco udělat správně, musím to udělat sám. "Tento příznak, jako nedostatek koordinace, je způsoben nedostatkem jasně definovaných rolí, odpovědností a vazeb mezi rolími.

Jak již bylo řečeno dříve, když role a odpovědnosti nejsou jasně definovány, jednotlivci nebo oddělení mají tendenci jednat samostatně, protože nevědí, na koho odpovídá daný úkol. Mohou také dělat úkol sami, aby se vyhnuli konfrontaci, jelikož osoba nebo oddělení, na které se snaží delegovat zodpovědnost, ji mohou odmítnout.

V rámci této filozofie se oddělení vzájemně izolují a týmová práce se stává minimální. Každá část společnosti "dělá svou věc" bez ohledu na dobrý celek. Komunikace mezi vedením a nižšími úrovněmi organizace a mezi jednotlivými odděleními může být minimální, protože organizace nemá žádný formální systém, pomocí něhož mohou být informace směrovány.

7. Většina lidí má pocit, že schůzky jsou ztrátou času.

Uznávající, že je zapotřebí lepší koordinace a komunikace, může rostoucí organizace začít scházet. Bohužel v mnoha firmách nejsou tato setkání nic víc než diskuse mezi lidmi. Nemají plánované agendy a často nemají určeného vůdce. V důsledku toho se schůzky stávají svobodnými pro všechny, mají tendenci se nekonečně táhnout a jen zřídka vedou k rozhodování.

Lidé se cítili frustrovaní a dospěli k závěru, že "naše setkání jsou ztrátou času. "

Například krátce poté, co se John Sculley připojil k Apple Computer, navštívil manažerské setkání v Pajaro Dunes v Kalifornii, kde Apple měl mnoho ústupů. Zatímco Sculley se snažil soustředit se na strategické záležitosti, měl relativně málo úspěchu v řízení diskuse.Tradičním provozním postupem pro tuto skupinu bylo, aby členové mohli říkat, co je v jejich mysli, bez ohledu na jejich skutkovou podstatu nebo význam pro konkrétní pořad jednání.

V důsledku toho bylo obtížné splnit cíle takových setkání efektivně.

Další stížnosti na schůzky zahrnují nedostatek následných opatření ohledně rozhodnutí, která jsou učiněna. Některé společnosti plánují každoroční nebo měsíční plánovací setkání, během nichž jsou stanoveny cíle pro jednotlivé zaměstnance, oddělení a společnost jako celek. Tato sezení jsou ztrátou času, pokud lidé ignorují cíle, které byly nastaveny, nebo nedokáží sledovat jejich pokrok směrem k těmto cílům.

Další příklad neúčinného používání času setkání se může objevit v procesu hodnocení výkonu. V mnoha organizacích, které začínají provádět přechod k profesionálnímu řízení, jsou hodnocení výkonů pouze rozhovory mezi nadřízeným a podřízeným. Objektivní cíle výkonu nemusí být nastaveny, nebo pokud je nastaveny, nemusí být sledovány zaměstnanci nebo manažery. Manažeři v těchto firmách mají také tendenci se vyvarovat negativní zpětné vazby.

Bez takové zpětné vazby se zaměstnanci nemohou naučit, co potřebují, aby zlepšili výkonnost. Vzhledem k tomu, že jsou vyměňovány malé skutečné informace, setkání o hodnocení výkonu jsou ztrátou času jak supervizora, tak i podřízeného.

8. Když se dělají plány, je velmi malá následnost, takže věci se prostě nedělají.

Dalším znamením podnikání s rostoucími bolestmi je nedostatek následných opatření po provedení plánů.

Uznávající, že potřeba plánování je větší než v minulosti, podnikatel může zavést plánovací proces. Lidé procházejí návrhy na přípravu obchodních plánů, ale věci, které byly naplánovány, prostě nedosáhnou. V jednom úžasném případě nedošlo k dalšímu sledování, protože plán byl po přípravě pouze sedět v zásuvce po celý rok až do příštího plánovacího procesu. Při dotazu na tento plán jeden vedoucí manažer uvedl: "Ach to. Je to v mém stolu, nikdy se na to nedívám. "

V některých případech neexistuje žádná následná opatření, protože společnost dosud nevyvinula systémy, které by mohly sledovat její cíle. Například mnoho firem touží sledovat finanční cíle, ale nevytvořilo účetní systém, který by mohl poskytnout informace potřebné k tomu.

V ostatních případech nedochází k dalšímu sledování, protože zaměstnanci nedostali řádnou odbornou přípravu při nastavení, sledování a vyhodnocování cílů. Stanoví cíle, které nelze dosáhnout nebo je nelze měřit, nebo nevědí, jak vyhodnotit a poskytnout užitečnou zpětnou vazbu o dosažení cílů. Tyto problémy se nejčastěji objevují v procesu hodnocení výkonnosti.

9. Někteří lidé se o své místo ve firmě cítí nejistě.

V důsledku jiných organizačních růstových bolestí se zaměstnanci začínají cítit nejistě o svých místech ve firmě.

Podnikatel se obvykle snaží čelit problémům, s nimiž se organizace potýká, a proto si najal externího manažera "těžké váhy".Tato akce mohla být doprovázena ukončením jednoho nebo více současných manažerů. Zaměstnanci se cítí úzkostlivě částečně, protože nerozumí důvodům těchto a dalších změn. Když se úzkost stává příliš vysokou, může to mít za následek problémy s morálkou nebo nadměrný obrat.

Zaměstnanci mohou také být neistý, protože nemohou vidět hodnotu své pozice ve firmě. K tomu dochází, když roli a odpovědnosti nejsou jasně definovány a také dochází k ukončení. Zaměstnanci se začínají ptát, zda budou vedle "dostat sekeru. "Ve snaze chránit se, udržují svou činnost v tajnosti a nedělají vlny. "To vede k izolaci a snížení týmové práce.

Celá oddělení může trpět tím, že musí zůstat izolovaná, aby se chránila před vyloučením. To může vést k určitému množství schizofrenie mezi zaměstnanci. Začínají se ptát: "Jsem věrný mému oddělení nebo organizaci jako celku? "

10. Firma pokračuje v růstu prodeje, ale ne na zisku.

Pokud jsou povoleny všechny ostatní rostoucí bolesti, může se objevit jeden konečný příznak. V některých případech se tržby stále zvyšují, zatímco zisky zůstanou na úrovni, takže společnost uspěje pouze ve zvyšování své pracovní zátěže. V nejhorších případech se zvyšuje prodej, zatímco celkový zisk skutečně klesá. Jak uvidíte v kapitolách, které následují, mohou společnosti začít ztrácet peníze, aniž by měly nějakou představu proč. Hospodářská ztráta může být značná, ačkoli prodeje vzrostly. Existuje mnoho příkladů podnikatelských společností, které zažily tento problém, včetně společností Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express a Osborne Computer.

U významného počtu společností může pokles zisku být výsledkem základní filozofie, která zdůrazňuje prodej. Lidé v takových společnostech mohou říci: "Pokud je prodej dobrý, pak bude také dobrý zisk," nebo "Zisk se postará sám o sobě. "Zisk v těchto společnostech není jednoznačným cílem, ale jen to, co zůstane po výdajích.

V obchodně orientovaných společnostech se lidé často zvyknou vynakládat vše, co potřebují, aby mohli prodávat nebo propagovat organizaci. Organizace mohou také trpět kvůli systémům, které odměňují zaměstnance za dosažení cílů prodeje, a nikoli za zisky.

Měření organizačních rostoucích bolestí

Někteří lidé se domnívají, že řešením problémů růstu je zabránit růstu.

Bohužel, velmi brzy po založení organizace, musí růst nebo zemřít. Manažeři však mohou řídit míru růstu, ale je nereálné snažit se zůstat v dané velikosti nebo vývojové fázi.

To znamená, že musíme se naučit řídit růst a nevyhnutelné přechody, které vyžaduje. Manažeři rychle rostoucích společností jakékoli velikosti nebo typu se musí naučit rozpoznat organizační rostoucí bolesti a podniknout kroky k jejich zmírnění, aby jejich organizace mohly i nadále úspěšně fungovat.