10 Akcí, které pomohou správcům uspět se změnami

Často uváděná statistika v obchodním tisku o mírách selhání iniciativ organizační změny se pohybuje od 50 do 70 procent. Dokonce i když pracujeme na nízkém konci rozsahu, čísla jsou zároveň působivé a depresivní. Tento článek zkoumá hlavní důvody, proč tolik změnových iniciativ zmizelo, a nabídne manažerům a manažerům nápady na dramatické zlepšení šancí na úspěch.

Změna je strach:

Výzkum v oblasti neurovědy a psychologie naznačuje, že reagujeme na myšlenku změny v práci - zvláště neočekávané změny - se stejnou částí našeho mozku, která řídí odpovědi na strach . Tváří v tvář neočekávané změně, přecházíme z režimu zjišťování do režimu bránit a naše reakce s pevným připojením jsou boj, let nebo zmrazení. Když tato část mozku převezme, naše mnohem mladší a méně vyvinuté úmyslné centrum myšlení je vytlačeno z cesty v prospěch těchto silnějších odpovědí.

Představte si, že tato bojová, letová nebo zmrazovací reakce byla zesílena v celé populaci zaměstnanců. Mnozí, kteří zažili tyto výroky od vedoucích pracovníků, popisují jejich emoční reakce takto:

• Co to pro mě znamená?
• Je moje práce odstraněna?
• Proč to děláme?
• Co je špatné se stávající strategií nebo strukturou?
• Jak se vyhýbám tomu, aby byly v těchto změnách vyčleněny?

Když ty a podobné emoce odrážejí náladu zaměstnanců, tvořivost a iniciativa jsou zavřené a lidé mají tendenci zmrznout a čekají na další informace o tomto bezprostředním nebezpečí.

Firma, se kterou jsem se při mé konzultační činnosti setkal, měl ve zvyku reorganizovat a přesouvat strategii každý fiskální rok a po několika cyklech se někde kolem poloviny roku začal mluvit s humorem a pokračoval restrukturalizací.

Přidejte toto extrémní rozptýlení s chaosem a zmatek, který často následuje restrukturalizaci, protože jednotlivci se snaží porozumět nové struktuře a vztahům a je snadné vidět, jak tato potýkající se firma proměnila dobrou část svého fiskálního roku ve zmrzlém stavu .

Vedoucí představitelé hlavních chyb učiní v představení změny:

V době, kdy jsou vrcholoví manažeři připraveni zavést novou strategii, program nebo organizační změny, investovali dostatek času do výzkumu, rozvoje, diskuse a zdokonalování myšlenky změny. Přesunuli se z prázdného plátna na úplný obrázek a chápali jemnosti a důsledky toho, co představuje obrázek. Naproti tomu zaměstnanci, kteří se naučili tuto myšlenku poprvé, vidí bezvýznamnou inkblot a ne krásný obraz tak pečlivě zpracovaný a vylepšený vrcholovými manažery firmy v průběhu času.

Internalizace myšlenky změny, mnohem méně odůvodnění a přístupu, vyžaduje čas.

Lidé se nejlépe učí a přizpůsobují se změnám, když vytváříme vlastní pohledy. My přirozeně odoláváme okamžitému přijetí nebo přijetí poznatků ostatních. Když manažeři nezapojují zaměstnance do procesu definování změn, zbavují je schopnosti kultivovat tyto důležité individuální pohledy.

Spojením chyby nezahrnutí zaměstnanců do definování změn, náhlým vyhlášením nové iniciativy nebo nové strategie na setkání radnice nebo prostřednictvím webináře vzniká emoční reakce popsané výše. Pojem: "Co to pro mě znamená? "

je pravděpodobně dominantní myšlenkou, která prochází všemi mysli, když se učí o významné nové organizační změně. Cue odpovědi na strach! Další velká chyba, kterou vedoucí manažeři dělají při prosazování změn, nedokáže zapojit a posílit své zaměstnance při uvedení iniciativy do života. Místo toho, aby žádali o pomoc, diktují "Jak" a "Kdy" a "Kdo. "Tato potenciálně fatální chyba způsobuje jednotlivcům nějaký smysl pro autonomii. Zachovává je v obranném režimu a přemýšlí nad tím, co je příští a možná motivuje reakci v boji buď přímo, nebo pasivně agresivním chováním.

10 Akcí, které pomohou správcům uspět se změnami

Změna je vždy obtížná - z výše popsaných osobních důvodů - a skutečnosti, že naše organizace jsou složeny z mnoha pohyblivých částí a procesů, které jsou optimalizovány, nejméně routinované v průběhu času. Vyzbrojeni z pohledu na hlavní chyby, je úkolem manažerů, aby učinili následující kroky, aby posílili šance na úspěch se změnou.

Spočítejte myšlenku se širší populací zaměstnanců, že změna je zvažována co nejdříve, než byly vytvořeny plány. Sdílejte skutečnost, že firma vyhodnocuje současnou strategii nebo se snaží identifikovat způsoby, jak zlepšit spolupráci nebo produktivitu.

Pozvat zaměstnance, aby sdíleli nápady. Řekněte výzvu před vedoucím týmem pro veřejnou spotřebu a požádejte o vstup. Spustit exekutivní kulaté stoly nebo obědové akce a sdílet výzvy a hledat nápady.

1. Využijte interní nástroje chatu a sociálních médií k vyhledání vstupu. Čím lépe řešíte problém, tím více nápadů získáte, abyste pomohli procesu.
2. Rozšiřte pracovní tým pod úrovně vedoucích pracovníků a vedoucích pracovníků. Zapojte odborníky na téma a klíčové individuální přispěvatele i klíčové interní ovlivňující osoby. Požádejte všechny zúčastněné, aby sdíleli proces se svými týmy a pokračovali v hledání nápadů.
3. Představte si strategické cíle nebo ovladače pro nastávající program dlouho před vyhlášením podrobností o změnách.
4. Vytvořte kostru změn, ale nechte organizaci přidat podrobnosti. Vedoucí pracovníci mají vlastní strategii nebo program. Zaměření se však musí zaměřit na získání pomoci zaměstnancům při překladu velkých témat na menší detaily.
5. Vytvořte robustní zpětnovazebnou smyčku, která umožňuje rychlé sdílení a vyřešení překážek a překážek.
6. Snažte se identifikovat jednotlivce, kteří prosperují v řízení změn a poskytnou jim další příležitosti. Doba plná změn je bohatou vývojovou dobou - využijte ji.
7. Vydejte se z oficiálního startu. Namísto slabého přístupu právě oznamování nového programu na akci společnosti máte příležitost oslavit změny s lidmi, kteří se aktivně zapojili do jejich uvedení do života. Využijte skvělou párty a oslavte úspěchy organizace!
8. Pokud vaše firma používá scorecard, přidejte opatření, která odrážejí výsledky nových iniciativ. Zaměstnanci, kteří hráli roli při zavádění iniciativy do života, oceňují zpětnou vazbu o tom, jak fungují a řídí výsledky.
9. Bottom Line:
10. Existuje jen málo činností, které jsou v podnikání obtížnější než přední organizační změny, přesto náš svět nejednoznačnosti a nejistoty vyžaduje, aby se firmy rychle přizpůsobovaly a upravovaly. Namísto použití technik včerejších silných sil k řízení změn, inteligentní vůdci a manažeři posilují své zaměstnance jako rovnocenné partnery v těchto důležitých iniciativách.