ŘíZení výkonu: Rozhovor s Robertem Bacal

Jste spokojen s návratností investic, kterou prožíváte, když lidem podstupujete svůj současný proces hodnocení výkonu? Změníte svůj přístup k hodnocení výkonu a hodnocení? Existuje lepší způsob, jak přistupovat k řízení výkonnosti a rozvoji. Proces řízení výkonu vám může pomoci vytvořit pracovní prostředí, které pomáhá zaměstnancům uspět.

Vylepšením produktivity, motivace a morálky můžete vylepšit řízení nových funkcí.

V tomto rozhovoru s Robertem Bacalem, autorem Performance Management (McGraw-Hill Professional), vám pomůžeme prozkoumat, co dělat jinak.

Susan Heathfield: Robert, ve své knize o řízení výkonnosti, co doporučujete namísto tradičního výročního hodnocení, kdy manažer předá formulář zaměstnanci s hodnocením a recenzí z předchozího roku?

Robert Bacal: Já vám mohu dát několik odpovědí. Začněme se základními principy. Řízení výkonnosti má za cíl uspět a zlepšit všechny. Aby se tak stalo, musí manažer a zaměstnanec spolupracovat v komunikačním procesu, aby identifikovali překážky úspěchu (ať už jsou od zaměstnance nebo systém práce) a vytvářet plány na překonání těchto překážek.

Takže v určitém smyslu jakákoli metoda, která to udělá, uspěje. Hodnocení a roční hodnocení postrádají podrobnosti, aby se to stalo pokud manažer není dobrý.

Můj návrh je soustředit 90 procent času řízení výkonu na plánování výkonnosti a komunikaci po celý rok. A přesuňte se na konkrétní měřitelné cíle.

Žádný systém není dokonalý. Potřebujeme najít způsoby, jak zlepšit výkon, a někdy to znamená, že manažer a zaměstnanec potřebují zjistit nejlepší metodu, kterou je možné využít v jejich jedinečné situaci.

Heathfield: Jaké je hlavní téma diskuse v průběhu přezkumu nebo hodnotícího zasedání, nebo jak bych ji chtěl nazvat, setkání o vývoji výkonnosti?

Bacal: Líbí se mi tato otázka lot . Jedinou nejdůležitější složenou otázkou je: Jaké věci učinily vaši práci obtížnější a co potřebujeme udělat v příštím roce, abychom vám pomohli zvýšit produktivitu?

Diskuse musí být zaměřena na budoucnost a nesmí být omezena pouze na "deficity" zaměstnanců, ale také deficity ve věcech, jako je pracovní tok, pracovní komunikace a tak dále.

Heathfield: Jak často doporučujete správcům udržovat tyto relace s lidmi, kteří o nich hlásili?

Bacal: Doporučuji, aby manažeři měli neformální krátké rozhovory jednou za pár týdnů - to je jako pět - deset minut, jak to jde.Držte čtvrtletní diskuse, které jsou trochu organizovanější. Naplánujte kontrolu na konci roku, která je opravdu jen recenze.

Do doby, kdy skončí kontrola konce roku, se všechno mělo diskutovat dříve. Žádné překvapení.

Heathfield: Jak vytvoříte komunikační systém, který by získal nejvyšší výkon a hodnotu od každého zaměstnance, v prostředí na pracovišti, jehož cílem je stimulovat vyšší produktivitu jak od manažerů, tak ze strany zaměstnanců?

Bacal: Obávám se, že to je to, co říkám poradenská otázka .

To znamená, že není možné nabídnout recept, který by se hodil všem. Odpověď na to závisí, a aniž byste provedli diagnózu organizace, nemůže nic opravdu naznačit, aniž by to skončilo a nic neříkalo.

Jinými slovy, každá organizace je odlišná a vyžaduje jiné věci, protože začínají také z různých bodů.

Heathfield: Jaká je vaše obecná filozofie o řízení výkonnosti zaměstnanců?

Bacal: Buďte vpřed. Žádná vina. Řešení problému. Přidržte průběžnou komunikaci. Žádné překvapení. Formy jsou triviální a nedůležité pro skutečný účel.

Všechny překážky je třeba brát v úvahu, nikoliv pouze na faktorech založených na zaměstnancích. Flexibilita k vyjednávání metod hodnocení na základě individuálního manažera-zaměstnance je důležitá.

To je později součástí mého novějšího díla, které se snažím proměnit v knihu s názvem Správa výkonnosti s přidanou hodnotou .

Načrtne logiku flexibilních systémů, kdybych se někdy dostal k psaní.

Heathfield: Jak byste udělali změnu v aktuálním systému hodnocení typické organizace?

Bacal: To je další "záleží." Standardní odpovědí a stále dobré je, že důležité změny musí být shora dolů. Generální ředitel používá nový systém s VP. VP používají to s výkonnými řediteli a směrem dolů. A generální ředitel zastává VP s odpovědností za replikaci procesu se svým zpravodajským personálem a tak dále.

Jinak , pokud neexistuje žádný důkaz o ochotě vrcholového vedení (a to je běžné), je vybudovat kapsy úspěchu ve středu a v dolní části organizace. Výsledkem není lepší celkový systém společnosti okamžitě, ale je to lepší, než mít chudý systém prostupovat celou organizaci.

Jinými slovy, strategie je: "Nemůžeme se to obrátit, protože nám chybí podpora, takže se podívejme, co dokážeme kdekoli, kde bychom mohli najít nějakou podporu . "

Heathfield: V této minulosti sdílíte svou osobní filozofii, Robert. Lidé v organizacích mi často říkají, že nemohou něco udělat, nebo něco změnit, protože vedení vyšší úrovně tuto změnu nepodporuje.

Považuji to za omluvu za nečinnost. Pokud vedoucí pracovníci neprobírají aktivní kroky proti navrhovaným změnám nebo jim nezakazují, můžete vždy začít provádět změny v pracovních oblastech, nad nimiž máte nějakou kontrolu.

Takže díky za sdílení. Přál bych si, aby to více lidí věřilo.Jejich pracoviště by byla lepší s více akcemi a méně výmluvami. Navíc by to znamenalo zázraky pro vlastní morálku a představu sebe sama.

----------------------------------------------- -------

Robert Bacal je trenér, konzultant a autor, který pravidelně hovoří na průmyslových konferencích a akcích. Robert poskytuje přístup k více než 1200 článkům souvisejícím s prací online na svých webových stránkách. Kontaktujte Robert.