Hodnocení Recenze a doporučení

Problémy s výkonnostním hodnocením: Firmy v odvětví finančních služeb, zejména v těch větších, mají tendenci mít vysoce formalizované procesy pro hodnocení výkonu. To není překvapení, jelikož přibližně 91% všech společností na celém světě a 97,2% ve Spojených státech mají formální hodnocení výkonnosti.

Bohužel, jako manažerský proces, hodnocení výkonnosti bývají negativně pozorovány manažery i podřízené.

Důvody jsou různé. Mnoho pozorovatelů a účastníků považuje to za velmi byrokratické cvičení v tlačení papíru, plnění formulářů a kontrole boxu, které dodává malou hodnotu, ale absorbuje nadměrné množství času. Hlavním účelem je ve většině případů spíše dokumentace a zdůvodnění rozhodnutí o kompenzacích a propagacích, spíše než mechanismus pro poskytování vysoce kvalitní zpětné vazby a koučování nebo mentoringu zaměstnancům.

-> ->

Specialisté v oblasti lidských zdrojů Společnost Sibson Consulting zjistila, že pouze zřetelná menšina společností v rozmezí 35% až 40% provádí přehledy výkonnosti a část problému spočívá v tom, že oddělení lidských zdrojů mají tendenci být dobrá při prosazování shody s vyplněním krabic, ale nikoli při zlepšování kvality procesu. Šetření společnosti Sibson o vedoucích pracovnících v oblasti lidských zdrojů zjistilo, že 58% hodnotilo systémy řízení výkonnosti svých společností na úrovni "C" nebo méně.

Hlavním problémem, který hlásí, je, že manažeři jsou nedostatečně vyškoleni v umění poskytovat hodnocení.

Faktory, které poškozují kvalitu hodnocení výkonu, zahrnují:

• Manažerské předsudky a předsudky
• Tlaky z vnitřní politiky
• Schopnost manipulativních nebo nečestných zaměstnanců ovlivňovat proces, Špatné manažery, kteří váhají, aby dali negativní hodnocení komukoli
• Manažeři, kteří se cítí nuceni poskytnout špičkové pozice lidem, které najali, aby ospravedlnili své vlastní personální rozhodnutí
• Zaměstnanec se obává, že upřímně řečeno o problémech s jejich zaměstnáním nebo společností nebo nesouhlasí s šéfem, může být pro ně politicky škodlivé
• Výsledek všech výše uvedených skutečností spočívá v tom, že mnoho společností má systém hodnocení zaměstnanců které neváže výkon a dostatečně odměňuje. Výsledkem je nespokojenost zaměstnanců, přinejmenším mezi vysoce schopnými. Lidé v situacích maticového hlášení čelí dodatečné výzvě snažit se potěšit více mistrů, kteří mohou mít radikálně odlišné priority a agendy.
• Nápady pro zlepšení hodnocení výkonu:

V prostředí, jako je konzultace, kde je práce založená na projektech, přezkumy výkonu mají tendenci mít větší smysl, pokud se učiní, když jsou projekty dokončeny, než na pevném ročním cyklu.

V jiných pracovních prostředích častější recenze, například čtvrtletní nebo dokonce měsíční, byly navrženy některými, kteří tuto otázku studovali. Administrativní zátěž by však byla příliš náročná, kdyby se někde blížilo množství vyplňovaného formuláře spojené s obvyklým ročním přezkumem, byly součástí častějšího přezkumného cyklu. Faktorování zpětné vazby od podřízených, vrstevníků a manažerů v jiných odděleních (a také za vhodných okolností od klientů a jiných osob mimo firmu, s nimiž dotyčný zaměstnanec pravidelně spolupracuje) má určitou teoretickou přitažlivost a je podstatou takových - požadované hodnocení 360 stupňů. Nevýhodou 360 stupňových recenzí je však skutečnost, že účastníci, pokud se používají jako vstup při rozhodování o bonusových odměnách a propagačních akcích, mají pobídky, aby svým konkurentům poskytli nízké známky za tyto a jiné odměny.

Někteří pozorovatelé proto doporučují, aby hodnocení 360 stupňů byly anonymní, nebyly sdíleny s manažerem zaměstnance, nikoliv vstup do rozhodnutí o odškodnění a propagace, ale jednoduše zaměstnanci pochopili, jak to ostatní vidí, a tedy přísně nástroj pro osobní rozvoj a zlepšení.

Případová studie ústavu SAS:

Ústav SAS je předním dodavatelem analytického softwaru běžně používaného informačními technologiemi a vědeckými skupinami řízení v odvětví finančních služeb. SAS je největší soukromá softwarová společnost na světě s 11, 800 zaměstnanci na celém světě, 400 poboček a 2 USD. 43 miliard výnosů v roce 2010. V roce 2010 i 2011 se umístilo jako první mezi 100 nejlepších společností, které budou pracovat. Společnost SAS realizovala proces přezkumu výkonnosti až v uplynulém desetiletí.

SAS má proces o 360 stupních, ale pouze pro zlepšení dovedností zaměstnanců. Nezahrnuje rozhodnutí o odškodnění a propagaci. Klíčovou aplikací procesu přezkumu výkonnosti společnosti SAS je také identifikace toho, které osoby jsou vhodné pro dohled nad zaměstnanci na manažerských pozicích a kteří patří na paralelní pokrok pro osoby s vynikajícími technickými dovednostmi, avšak nikoliv dohledem. Chyba, kterou mnoho společností dělá, je mít pouze jednu propagační trasu, která vyžaduje manažerské zodpovědnosti a do níž musí být vloženi lidé, kteří nemají potřebné dovednosti, pokud mají být řádně placeni. Zdroj: Viz "Měly by být vyhodnoceny výkony?" v létě 2011 vydání

Wharton Magazine