Proč nemohu dosáhnout svých cílů? - Tmavá strana nastavení cílů

Proč většina lidí nestanoví a nezíská osobní cíle, kariérní cíle a obchodní cíle? Nastavení cíle je pozitivní, silná praxe, když zapaluje nadšení a poskytuje jasný směr.

Pokud se cvičí špatně, nastavení cíle má také vážnou nevýhodu, která může podkopat váš úspěch. Špatné nastavení cílů činí lidi cynickými, ztrácí čas a pomáhá zmatku o tom, kde se soustředit na akce a energii.

Jak se tak úspěšná praxe, jako je nastavení cílů, pokazí, tak často?

Pokud jste někdy četli svou práci, víte, že jsem zastáncem stanovení cílů a měření pokroku v jejich dosažení. Nedávná výměna s Williamem Hamiltonem, prezidentem společnosti TechSmith Corporation a několika dalšími výkonnými manažery (kteří chtějí zůstat anonymní) mi připomněla, že nastavení cílů, špatně, bezmyšlenkovitě nebo z nesprávných důvodů může mít významný negativní dopad na obě lidi a podnikatelský plán organizace.

Vyhněte se těmto pěti zneužíváním potenciálně pozitivní výkonné praxe: nastavení cílů pro osobní cíle, kariérní cíle a obchodní cíle.

Prostě dělají: umění zastrašování

Organizace často nedokáží dosáhnout cílů a strategických plánovacích cílů, které jsou nastaveny shora dolů, vedoucími, kteří nemají zásadní informace a jsou mimo kontakt s výzvami zaměstnanců.

Cíle jsou nerealistické a nezohledňují organizační zdroje a schopnosti.

Zaměstnanci se nedomnívají, že odměny, které dostanou za splnění cílů, se rovnají energii, kterou investují do jejich dosažení. Správci často zastrašují, když se obávají ztráty zaměstnání kvůli neúspěchu.

Bývalý výkonný ředitel společnosti Siebel Systems říká: "Mým oblíbeným příběhem o celopodnikovém stanovení cílů bylo to, jak Siebel stanovil prodejní cíle pro své okresní manažeře: každá kvóta byla 3, 5 milionů dolarů. diskuse - prostě to udělejte nebo jste propuštěni!

Takže okresní manažer, který volá Citibank, měl stejnou kvótu jako okresní manažer, který volá státy Louisiana, Mississippi a Alabama. "Vzpomínám si také, jak jsem strávil poslední den každé prodejní čtvrti v Siebelu, kde se odehrávaly nepřirozené úkony, které uzavřely obchod a zachránily moji práci. Na konci roku jsem musel pracovat až do 10: 00 p. m. v poslední den prodejní čtvrti (zatímco jsme měli firmu doma), abychom získali poslední uzavření. Tato dohoda mi zachránila práci. Byl jsem jedním ze dvou státních a místních okresních manažerů, kteří se o dvě týdny vyhnuli sekeru. "

Cíle, které mají být impresivní, ne směrové úsilí

William Hamilton říká:" Během bouřlivých bláznivých dnů tečky.com devadesátých let, používání cílů na zapůsobení bylo samozřejmostí, ačkoli organizace tuto techniku ​​využila ještě dlouho před příchodem internetu. V tomto procesu vedení vytváří cíle založené na touze zapůsobit nebo uvést do omylu vnější skupiny. "

Podle Hamiltona je tento proces" také používaný, aby se zabránilo vážné analýze společnosti a tržnice. období, tyto cíle pak mohou využít vyšší vedoucí pracovníci k tomu, aby předali peněz a vinu za nesplnění cílů.

"Pro interní zaměstnance, kteří byli často nepřesvědčeni a nepochopení nerealistickými" show goals " činnosti vedoucích pracovníků vedly k vážným problémům s otázkami morálky a kompetencí. Zaměstnancům, kteří si koupili euforii, nebylo dosaženo cílů smrtelně klesající spirály. "

První část tohoto článku (viz níže) zdůraznila několik problémů s tím, jak organizace stanovují cíle. , cíle kariéry a obchodní cíle jsou následující:

Museli jsme zničit vesnici

V úsilí dosáhnout cílů současného období je ohrožena dlouhodobá životaschopnost organizace. negativní akce, které lidé přijmou, aby splnili nerealistické cíle.

"Oni:

Zaměřte rozvojové úsilí na další prodej.

• Nabídněte hluboké slevy na produkty pro přesun budoucích prodejů do běžného období.
• Přejděte náklady do budoucnosti, spíše než je započtete do nákladů.
• Používejte drahé propagační akce, které ve skutečnosti generují méně v prodeji než náklady.
• Nepodařilo se pečlivě vyvíjet dlouhodobé strategické úsilí, když "strategický" znamená, že výplata není v příštím cílovém časovém období. "
• Bývalý manažer IBM tuto skutečnost ilustruje tímto příběhem." Jeden směšný proces byl způsob IBM stanovila prodejní kvóty. V pozdějších letech, kdy společnost vykazovala velmi pomalý růst, můžete počítat s nárůstem kvót o 25-30 procent. Nezáleželo na tom, že většina rozpočtů v oblasti informačních technologií ("IT") stagnovala, takže kvótový proces velice demoralizoval.

"Způsob, jak se tam dostat do dolaru, bylo najít práci, kde si nebyli jisti, jak nastavit kvótu - nějakou novou oblast - a vyčistit a posunout se.

Někteří lidé se specializovali na tento druh chování ".

Stanovení cíle se stává plánem, nikoliv výkonem

Hamilton říká, že potenciální vážná nevýhoda nastane tehdy, když" poměr energie, času a kreativity, který vstupuje do vytváření cíle, překročí (a vyjde z skrýt) skutečného řízení produktu. "

V jedné malé výrobní společnosti se manažerská skupina rozhodla používat grafy Ganttů, aby sledovaly dosažení cíle. Po zahájení velkého investování času při vytváření grafů pro všechny své cíle, manažerská skupina brzy opustila graf.

Když byli dotazováni později, potvrdili, že grafování trvá příliš dlouho, než potřebovali k dosažení cílů. Ale měly skvělé grafy, zatímco je udržovaly.

Dalším příkladem je, když organizace tráví čas a energii, aby vypracovala komplexní obchodní plán, a pak se plán nachází v zásuvce. Zatímco čin, který činil tento plán, byl důležitý, sledování je kritickým dílem. Pravidelná kontrola a následná kontrola činí plán živě - a slouží.

Při práci s malými a středně velkými výrobními společnostmi často zjišťuji, že lidé nosí tolik klobouků, jsou ohromeni tím, kolik cílů se očekává.

Jednou jsem usnadnil schůzku strategického plánování, během níž lidé analyzovali a stanovili priority. Přesunuli položky bez priorit do seznamu "B" a věřili, že úspěšně vytvořili "A" seznam nejdůležitějších dosažitelných cílů.

Můžete si představit své zděšení, když se na konci zasedání vedoucí manažer podíval na seznam cílů na seznamu "B" a řekl: "To jsou všechny dary.

Takové musíme dosáhnout. "

Lidé s příliš mnoha cíli se setkávají s těmito problémy.

Nikdy se necítí, jako by plnili úplný úkol.

Je obtížné spojit jejich cílové úspěchy se systémem odměňování a uznání, který uznává jejich úspěchy.

• Oni nevědí, co je nejdůležitější, aby bylo možné dosáhnout dalšího.
• Stávají se kořistí syndromu "zkontrolovat ze seznamu", v němž kontrolují úkoly mimo svůj seznam předtím, než jsou akce integrovány organizací.
• Nastavení cíle je pozitivní, silná obchodní praxe, když řekne vašim zaměstnancům, kam jedete. Efektivní nastavení cíle také ukazuje, jaký úspěch bude vypadat během cesty a při příjezdu.
• Pokud se cvičí špatně, nastavení cíle může negativně ovlivnit vaši organizaci ve všech popsaných způsobech a další.