100 Je Nová 99. 5

V roce 1953, kdy sir Edmund Hillary a nepálský šerpa horolezec Tenzing Norgay nastavili své pohledy na Mount Everest, neplánovali se vylézt 99,5% z cesty na špičku nejvyšší hory na světě.

V roce 1969, kdy astronauti Neil Armstrong, Buzz Aldrin a Michael Collins stoupali v Apollu 11 směrem k měsíci - neudělali svůj cíl, aby se jim stalo 99. 5% z cesty.

A v roce 1974 na ceremonii Academy Awards, když Robert Opel prošel kolem Davida Nivena miliony televizních diváků, odehrál Opel pouze 99,5% oblečení?

Ne, tito muži dobrodružství to udržovali na 100.

Tak proč se sami prodáváme krátce?

Často v těchto dnech vidím, že cíle v úrovni dodavatelského řetězce jsou nastaveny na 99,5%. 99. 5% cíle včasného doručení. 99. 5% cílů inventarizace. 99. Cíle kvality 5%. Když jsem tyto cíle zpochybnil, řekli mi, že cíle 99,5% jsou rozumné - a že nelze očekávat, že úrovně služeb dosáhnou 100%, protože se podíváme, jak daleko přišel tým, jen aby dosáhl 99,5%. A ano, 99,5% je lepší než cokoli nižší než 99,5%. Ale ahem , 99,5% je nižší než 100%.

Nastavte cíle na 100%.

Pokud nastavíte své cíle pod 100%, dostanete pod 100%.

Proč bychom měli očekávat dokonalost? Nemůžeme být všichni Serena Williamsová, že jo?

A protiargumenty na mé tvrzení, že 99,5% není "dokonalost", může být platné. Myslím, 99. 5% je A +, koneckonců. A míra úspěšnosti 99,5% na linku volného hodu je o více než 9 procentních bodů vyšší než kariérní vedoucí NBA (90,4% pro Steve Nash).

Ale Steve šel na trať volného hodu a pokusil se být 100% střelec. Nikdy se nedíval pozorně na obruč a pomyslel si: "No, musím jednou nechat ujít. "Ne, jeho cíl - pokaždé, když se usadil ve volném hodu, byl 100%.

Stejně tak by měl váš tým dodavatelského řetězce - a to spočívá v sortimentu, plánování, nákupu, logistice, skladu, zákaznických službách atd. - by neměl vstupovat každý měsíc s očekáváním, zákazníci pozdě.

A váš skladový tým a inventář kontrolní gurus by neměli dívat se na vaše palety umístění (ať už je to jen hrst místa nebo milion čtverečních stop z nich) s touto myšlenkou, "No, většinou víme, co máme na ruka. "

Přemýšlejte o tom z pohledu zákazníka. V dodavatelském řetězci jsme zákazníky našich dodavatelů - a myslím, protože to je celosvětová podnikatelská činnost, o které mluvíme -, že máme tendenci odpouštět příležitostné krátké zásilky, nekonformní část nebo pozdní doručení. Máme tyto bolesti hlavy zabudované do našich bezpečnostních zásob, rozpočty a vedoucí řízení času.

Pokud skončíte s pozdějším doručením nebo s nesprávnou položkou doručenou z Amazonu, jak to je zhoršující? Jako zákazník bychom měli očekávat, že budeme zásobovat to, co chceme, když to chceme.

Znamená to, že váš dodavatelský řetězec vyhraje Grand Slam (100% včasné dodání zákazníků, 100% dodávka včas, 100% přesnost zásob, 100% kvalita) pokaždé?

Nechci naznačovat, že moje organizace (nebo já, v tom případě) je v tenisu tak dobrá jako Serena Williamsová. Dokonce ani nenapomínám, že budu v dodavatelském řetězci tak dobrá, jako je Serena na tenisu.

Mohu však do jisté míry zaručit, že pokud by se role vyvrátila, měla by být Serena lepší v dodavatelském řetězci než já v tenisu.

Díky svému odhodlání dosáhnout vynikající kvality a neochvějné ochoty jít za 100, Serena rozdrtí dodavatelský řetězec. Porazila kolísavou poptávku od zákazníků, nespolehlivými dodavateli a kolísáním času a poté vlastnila Grand Slam dodavatelského řetězce. Stále bych se snažil vyhrát své první body v kvalifikačním turnaji a přemýšlel jsem, jestli to další 130 + mil za hodinu slouží, to mi způsobí otřes.

Je to proto, že Serena by dala 100% a dala bych jen 99. 5%? Ne, i když jsem dala 100% na tenis a Serena jí dávala 100% v dodavatelském řetězci, nebylo by to blízko. Někdy můžete udělat vše, co můžete udělat.

A pokud váš dodavatelský řetězec neudělá vše, co může udělat pro optimalizaci výnosů pro uspokojení vašich zákazníků, váš dodavatelský řetězec nedává 100%.