Video: The transformative power of classical music | Benjamin Zander 2024
Každý podnik pracuje na své jedinečné kadenci, která je z velké části určena rychlostí změn na trzích, které soutěží, a zákazníky, kterým slouží. Když se něco v průmyslu posune a firma náhle závodí hodiny na úspěch nebo přežití, vůdcové se musí pečlivě pohybovat, aby se vyhnuli všemu a zpomalovali věci ve svém úsilí, aby se všichni rychleji pohybovali.
- <->Průmyslová dynamika Nastavte krok až do okamžiku, kdy šok vyžaduje vyšší rychlost:
Vysoké technologie a softwarové firmy, ve kterých jsem pracoval a vedl jsem s vysokou rychlostí. Stará klišé, "Je to maraton, nikoli šprint," nemohlo být pro toto prostředí špatné. Jednalo se o všestranný sprint od čtvrtletí do čtvrtletí a projekt na projekt. Neustále jsme pracovali někde mezi velikostí a katastrofou, přičemž zdánlivě to bylo jen datum vynechání nebo nevyužitá konkurenční příležitost. Nicméně, dokud jedna z těchto firem nepronikla existenciální krizi, organizace našla další rychlost a zdravé množství potřebné dodatečné rychlosti.
Tempo v softwaru bylo zábavné, vzrušující a občas vyčerpávající. Byl to však součást kultury. Lidé se rozhodli stát součástí tohoto životního stylu a naši vůdci a projektoví manažeři všichni operovali s nekompromisním smyslem "musíme se rychleji pohybovat. "Cvičil to, co kázali, a vystavovali základní hodnoty společnosti v každé akci.
V tomto prostředí bylo snadné vyřešit pohyb z rychlého na rychlejší.
Naproti tomu, když se obrovský průmyslový výrobní gigant potýkal s vlastní krizí - potřeba čelit potenciálně rušivé technologii od konkurence - náhlá potřeba rychlosti byla splněna kulturním broušením ozubených kol.
Vedení říkalo rychlost a kultura zastékla. Uskutečnila se velká transfúze nového vedení, zvyknutého na vyrovnávací akt mezi potřebou rychlosti a neodbytnou potřebou, aby se zaměstnanci stali lokomotivou za novým tempem.
Osm osvícených lekcí vedoucích týmů a firem k vylepšení tempa:
1. Buďte opatrní s vaší zprávou. Náhlá potřeba vyšší rychlosti zní jako špatná klišé zaměstnancům zvyklým na tradiční tempo jejich průmyslu. To se setkává s reakcemi od nevěryhodnosti až po naprostý cynismus a nelze je odhalit vedoucími pracovníky jako nějaká forma motivujícího plakátu v reálném životě.
2. Kontext je stále klíčový. Ve skutečnosti je kontext všechno, když se snažíte získat buy-in, proč se tradiční tempo a přístupy již neuplatňují.Zprávy musí být ukotveny na trhu a na skutečnosti zákazníků. Jeden z vedoucích firem organizoval týmy s různými funkcemi, aby prozkoumaly měnící se odvětví, konkurenci a dynamiku zákazníků a zaměstnanci se stali obhájci a roztleskávači pro rychlost a změnu.
3. Nikdy ignorujte neformální organizační strukturu . Změna se děje v organizacích, když to ovšem ovšem ovšem ovšem ovšem ovšem ovšem ovlivňují i makléři v neformálním organismu.
Inteligentní vůdci si uvědomují sílu této stínové struktury a tvrdě pracují na identifikaci a zapojení vlivníků na počátku procesu.
4. Hodnoty jsou neobchodovatelné. Rychlost se nedá překládat, aby se obětovaly základní hodnoty. Vedoucí pracovníci současně pracují na tom, aby nabízeli kontext pro potřebu změny, musí každý den vystavovat a posilovat základní hodnoty kultury. Pokud je respekt horní čára v hodnotovém grafu, potřeba rychlosti nemůže znamenat posun k nevhodné netrpělivosti, která by mohla být interpretována jako hrubost. Hodnoty nemohou být za žádných okolností ohroženy.
5. Navzdory # 4 výše mohou být hodnoty zvýšeny. Jedna skupina vedoucích pracovníků citlivá na potřebu rychlosti a změny v jejich kultuře bez toho, aby otřesila základní hodnoty, byla na okamžik zmatena, když nic o hodnotách nepodporovalo naléhavost.
Požádali o pomoc zaměstnance a zaměstnanci přidali hodnotu v naléhavé situaci v dynamicky se měnícím prostředí. Ukázalo se, že existuje mnoho skvělých příkladů, které zaměstnanci mohli citovat, že přinesli tuto nezanedbatelnou hodnotu životu. Místo toho, aby tuto hodnotu uložila shora dolů, byla přidána do trávy a rychle přijata jako součást pracovní kultury ve firmě.
6. Vedoucí musí být opatrní při navigaci mezi naléhavostí a empatií. Je snadné a špatné, pokud jde o potřebu rychlosti posunout lidské problémy potřebné pro efektivní vedení do pozadí. Vedoucí pracovníci, kteří svojí vlasy metaforicky pracují po celý čas a kteří neuspějí čas věnovat se, trénovat a rozvíjet své členy týmu, budou v této nebo jakékoli situaci neúčinné. Ve skutečnosti, nyní více než kdy jindy v době změn, musí vůdci věnovat pozornost měkkým problémům jako součást vedení svých týmů k prosazování a přijetí změn.
7. Vytváření příležitostí k volání časového limitu a umožnění lidem dýchat, je zásadní pro úspěch. Od příležitostných odpoledních setkání s nápoji a občerstvením k překvapení v místním klubu na soutěžích, závodech, fundraiserech a komunitních dny je nezbytné nalézt příležitost, aby vaše tvrdě pracující členové týmu ulovili dech.
8. Použijí se poučení o správě změn z knih pro správu:
- Lidé chtějí být součástí vytváření skvělého!
- Lidé dělají svou nejlepší práci, když mají kontext toho, jak se to hodí do většího obrazu.
- Konstantní komunikace je klíčem k získání podpory a rychlosti budování.
- Lidé oceňují projev nových příležitostí, které jim přinášejí výzvu a odměnu.
- Pokud povzbuzujete pokusy o inovace, musíte se ujistit, že když experiment klesne, jediný problém, který je důležitý, je odrážet to, co se naučil a zlepšil s dalším experimentem.
- Není úspěch příliš malý na oslavu. Malé výhry se časem stávají většími vítězstvími.
- Někteří lidé nedělají tento přechod. Pokud se kultura musí změnit, pak někteří lidé budou muset jít.
Bottom Line:
Žijeme a pracujeme ve světě, kde je komprese času skutečností života. Z tempa technologických změn na nesčetné množství bezprecedentních sil, které se přibližují ke změně v našich průmyslových odvětvích a organizacích, každý a každá firma se účastní závodu na přežití nebo přinejmenším závodu na úspěch. Vedení změny tradičního tempa a rychlosti firmy je jen dalším náročným úkolem na dlouhém seznamu odpovědností pro každého, kdo slouží jako vůdce tohoto světa.