Jak používat matici devíti krabic pro plánování a rozvoj dědictví

Publikováno 12.6.2014

Chcete-li se dozvědět více o výkonnosti a potenciální matici o devíti krabicích a proč může být tak účinným nástrojem plánování plánování a rozvoje vedení, viz 8 > Důvody pro použití výkonové a potenciální nelineární matice pro plánování nástupnictví a rozvoj vedení. 1. Získejte nějakou pomoc, abyste ji mohli poprvé použít.

Jednou z výhod používání devíti krabiček pro hodnocení a rozvoj talentu je nedostatečná složitost.

Zatímco nástroj může být jednoduchý, dynamika lidí, kteří používají nástroj, nejsou. Nepodceňujte, kolik úzkostí může způsobit, pokud tým nikdy předtím neudělal nic takového (hodnocení cvičení). Devítka je nejlepší, pokud ji používá tým a usnadňuje někoho, kdo má zkušenosti s tímto procesem. Mohlo by jít o HR osobu, konzultanta OD, osobu zodpovědnou za plánování vedení nebo nástupnictví nebo externího konzultanta. Jakmile je tým používá několikrát, mohou to obvykle udělat sami, ale stále pomáhá někoho usnadnit dialog, dělat si poznámky atd. Pokud jste odborník na řízení talentu, zkuste stínovat někoho s odbornými znalostmi, najmout někoho aby vás vedl skrz vaše první, nebo alespoň pracovat s někým, kdo vás připraví.

2. Představte si předběžné setkání.

Projděte devět krabic a postup do týmu, než ho použijete, abyste se ujistili, že všichni rozumí a zakoupí účel a proces.

Podívejte se na mechaniku vyplňování mřížky spolu s několika hypotetickými příklady. Nejlepší je předčasně rozhodnout, jak bude vyhodnocena výkonnost (použijte model řízení schopnosti, pokud máte) a jak bude potenciál vyhodnocen (použijte specifická potenciální kritéria). Pro výkonnost je nejlepší použít tříletý průměr, ne jen rok.

Je čas nastolit také základní pravidla, zejména pokud jde o chování při schůzkách a důvěrnost.

3. Příprava.

Je třeba, aby každý manažer vyplnil tabulku svých vlastních zaměstnanců a zprostředkovatele je shromáždil a konsolidoval. Mohli byste také požádat o další relevantní informace, jako jsou například roky v současné pozici, stav rozmanitosti nebo riziko zadržování. Obvykle mám každého manažera vykreslit své manažery s přímou zprávou (jedna úroveň najednou, takže srovnáváme jablka s jablky). Poté všechny názvy konsoliduji podle úrovně na jednu hlavní organizační síť.

Můžete začít s dvou až čtyřhodinovým setkáním, ale obvykle bude trvat jedno až dvě následná schůzka. Přiveďte kopie konsolidované tabulky pro každého účastníka. Jako facilitátor schůzky nebo konzultantu často předávám vedoucímu schůzky náhled výsledků a diskutuji o všech možných mincích, zejména pokud se poprvé pracuje s týmem.
4. Začínáme.

Je snadnější vybírat někoho v krabici 1A (nejvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že může být malý nesouhlas. Požádejte sponzora manažera zaměstnance, aby vysvětlil důvody pro posouzení. Zeptejte se spousty whys, a pak pozvěte všechny ostatní k komentáři.

Nespěchejte; přínos tohoto procesu je v diskusi. Zdá se, že se na první pohled zdá být pomalé, ale tempo se zvedne, když se tým tento proces seznámí.

5. Vytvořte své "měřítka". "

Po tom, co všechny strany mají šanci mluvit, pokud existuje dohoda, pak máte srovnávací kritérium pro vysoký výkon a potenciál (1A) pro všechny ostatní, které se mají porovnávat. Pokud se nesouhlasíte s vnímáním, požádejte manažera sponzora, zda si přeje změnit názor na základě zpětné vazby - obvykle to dělají - ale pokud ne, opusťte to. Zvolte jiný název, dokud nestanovíte měřítko.

6. Diskutujte tolik jmen, kolik času umožňuje.

Potom můžete diskutovat o ostatních názvech v poli 1A a pak přesunout do rámečků (1B a 2A). Potom přejděte do pole 3C a znovu urychlete dialog, abyste vytvořili další měřítko pro nízké výkony a potenciál.

Pokračujte v diskusích pro každou osobu nebo tolik času, jak to dovoluje.

7. Diskutujte o vývojových potřebách a akcích pro každého zaměstnance.

Pokud to čas dovolí, nebo nejpravděpodobněji na následném setkání, může tým projednat individuální rozvojové plány (IDP) pro každého zaměstnance. Pro plánování dědictví by se mělo zaměřit na pravé horní rohové krabice (1A, 1B a 2A) - to je fond s vysokým potenciálem organizace. Další možností je diskutovat o vývoji jako součást hodnotící diskuse, zatímco se diskutuje o silných a slabých stránkách člověka. Pro špatné umělce (3C) by měly být projednány a dohodnuty akční plány.

8. Čtvrtletní sledování sledování rozvojových plánů.

Bez sledování a sledování je dobré, že se plány vývoje nebudou ignorovat ani uniknout. Organizace, které jsou odhodlány rozvíjet talent, sledují své IDP jako všechny ostatní důležité obchodní metriky. Co se měří, obvykle probíhá.

9. Proces hodnocení opakujte nejméně jednou ročně.

Organizace jsou dynamické - lidé přicházejí a odcházejí a vnímání výkonnosti a potenciálu se může měnit na základě výsledků a chování. Je důležité revidovat proces pravidelného přehodnocování a aktualizace plánů rozvoje.