Jak správce může řídit absentérství

Podle neplánovaného průzkumu nepřítomnosti CCH zaměstnavatelů ztrácí půdu, pokud jde o udržení pracovníků v práci. Neplánovaná míra absenteizmu se od roku 1999 zvýšila na svou nejvyšší úroveň.

To, co je nadále nejvíce znepokojující, je, že téměř dva ze tří zaměstnanců, kteří se neobjevují, nejsou fyzicky nemocní.

Pro většinu společností spadá zodpovědnost za řízení nepřítomnosti především do bezprostředních supervizorů.

Tito vedoucí pracovníci jsou často jediní, kteří si uvědomují, že určitý zaměstnanec chybí.

Jsou v nejlepším postavení, aby porozuměli okolnostem nepřítomnosti jednotlivce a včas si všimli nějakého problému. Proto je jejich aktivní zapojení do procedur nepřítomnosti společnosti rozhodující pro celkovou efektivitu a budoucí úspěch politiky či programu nepřítomnosti.

Je však smutné, že většina školitelů nedostala pokyny nebo školení v oblasti řízení absencí. Oni byli ponecháni na vlastní pěst, aby vykonávali často nepopulární úkol identifikovat, konfrontovat a řešit zneužívání při absenci.

Aby bylo zajištěno, že supervizoři jsou komfortní a kompetentní ve své roli při řízení nepřítomnosti, musí mít plnou podporu senior managementu. Všechny strany si musí být vědomy cíle politik a postupů nepřítomnosti. V případě nesrovnalostí mezi odděleními; politika může ztratit svou účinnost.

Pro zajištění větší konzistence by školitelé měli být vyškoleni v odpovědnosti za řízení absencí, radili se, jak provádět efektivní rozhovory o návratu do zaměstnání a vzdělávat se v používání disciplinárních postupů, pokud je to nutné.

Povinnosti školitele

Vedle zajištění toho, aby práce byla přiměřeně pokryta během nepřítomnosti zaměstnance, existuje řada dalších kritických kroků, které musí dohlížitelé přijmout k řízení absencí.

Měli by:

• zajistit, aby všichni zaměstnanci byli plně informováni o zásadách a postupech organizace pro vypořádání se s nepřítomností,
• být prvním kontaktním místem, kdy zaměstnanec telefonuje v nemocném,
• , přesné a aktuální záznamy o absenci zaměstnanců (např. datum, druh nemoci / důvod absence, očekávaný návrat do pracovního dne, případné potvrzení lékaře),
• identifikovat všechny vzorce nebo trendy nepřítomnosti které vyvolávají obavy,
• provádějí rozhovory o návratu do zaměstnání a
• provádějí disciplinární řízení tam, kde je to nutné.

Rozhovor o návratu do zaměstnání

Školení školitelů o tom, jak nejlépe spravovat absenteismus, by mělo zahrnovat instrukce o tom, jak provádět efektivní a spravedlivé rozhovory o návratu do zaměstnání.Nedávné národní průzkumy naznačují, že tyto rozhovory jsou považovány za jeden z nejúčinnějších nástrojů pro řízení krátkodobé absentace1.

Diskuse o návratu do zaměstnání umožní nadřízenému přivítat zaměstnance zpět do zaměstnání, kromě toho, že demonstruje pevný závazek vedení k řízení a řízení absencí na pracovišti. Rozhovor umožní provést kontrolu, zda je zaměstnanec dostatečně spokojený, aby se mohl vrátit do zaměstnání.

Potřebné dokumenty mohou být dokončeny tak, aby absence a její závěr byly řádně zaznamenány.

Skutečnost, že zavedený postup pro vyšetřování a projednání nepřítomnosti se zaměstnancem může samo o sobě jednat jako odrazující prostředek proti neúčasti z neoprávněných důvodů.

Po návratu do práce (nejpozději jeden den po jeho návratu) musí být rozhovory provedeny co nejdříve. Zaměstnanec by měl mít dostatečnou příležitost k tomu, aby uvedl důvody své nepřítomnosti. Vedoucí by měl tento rozhovor využít jako čas na to, aby prozkoumal jakékoli problémy, které zaměstnanec může mít, které vedou k nepřítomnosti.

Cílem je podporovat otevřenou a podpůrnou kulturu. Postupy jsou zavedeny, aby se zajistilo, že je v případě potřeby poskytována pomoc a poradenství a aby byl zaměstnanec schopen vrátit se do práce.

Zaměstnanci obvykle ocení možnost vysvětlit skutečné důvody nepřítomnosti v rámci formalizované struktury.

Pokud by nadřízený pochyboval o pravosti důvodů pro nepřítomnost, měl by využít této příležitosti k vyjádření jakýchkoli pochybností nebo obav.

Zaměstnanec musí být vždy přesvědčen, že rozhovor není pouze součástí podnikových postupů, ale významné setkání, během něhož byla zjištěna nepřítomnost a může mít důsledky pro budoucí zaměstnání. Disciplinární řízení společnosti v případě nepřijatelné úrovně nepřítomnosti by mělo být zaměstnanci vysvětleno.

Správce se může rozhodnout, že načrtne, jak tato nepřítomnost ovlivnila oddělení. Zpráva by měla být, že zaměstnanec byl vynechán a že produktivita trpěla.

Způsob, jakým bylo oddělení vyžadováno k reorganizaci personálního uspořádání, může být také vysvětleno. To by ukázalo, že účinnost pracovní jednotky byla nepříznivě ovlivněna nepřítomností.

Vedoucí by pak měl informovat zaměstnance vracející se o aktuální situaci (např. Jaké úkoly jsou nyní prioritní, jaká práce již byla provedena a kde by měl zaměstnanec nyní zaměřit své úsilí).

V žádném okamžiku během setkání by se rozhovor neměl považovat za formu trestu , ale měl by být chápán jako příležitost zvýraznit a vysvětlit důsledky nepřítomnosti v rámci oddělení. Velká většina zaměstnanců odvozuje pocit hrdosti a úspěchů z jejich práce a vedení by mělo být povzbuzováno k tomu, aby se s nimi zacházelo jako s odpovědnými dospělými.

Většina zaměstnanců rozumí rozumným pravidlům a nechtějí být ohroženi dodržováním předpisů.Malé procento zaměstnanců, kteří skutečně mají problém s absencí, bude vyžadovat důkladný dohled a možná i represivní opatření pro nadměrnou absenci. Těch několik málo zaměstnanců, kteří jsou nezodpovědní, by se měli zacházet jednotlivě a pevně.

Doporučené disciplinární postupy v případě, že dochází k absenci [999] Následující pokyny popisují doporučené kroky, které je třeba přijmout v případech, kdy jsou krátkodobé nepřítomnosti v určitém časovém období nad přijatelnou úrovní.

Stupeň 1: Poradní rozhovor

Okamžitý nadřízený by měl zaměstnanci informovat o jeho obavách z nepřítomnosti, pokusit se zjistit důvody nemoci a zjistit, co je třeba udělat pro zlepšení docházky.

• Je-li v této fázi zjištěno jakékoli zdravotní potíže, které by mohlo mít vliv na vhodnost k práci, měl by dozorčí pracovník dohodnout schůzku s lékařem schváleným firmou. To by mělo být potvrzeno zaměstnancem písemně do pěti pracovních dnů.
• Zdá se, že z diskuse se zdá, že problém nevyplývá ze základní nespolupráce k práci, dozorčí pracovník by měl zaměstnanci radit, že ačkoli zaznamenané nemoci mohou být skutečné, očekává se trvalé zlepšení v docházce nebo v příštím stadiu v proceduře.
• Přezkoumání účasti bude automaticky provedeno každý měsíc na dalších šest měsíců.
• Stupeň 2: První formální přezkum (věrohodná varovná fáze)

Pokud se po analýze a pravidelném monitorování neustále zhoršují absenci zaměstnanců, měl by být pozván, aby se zúčastnil oficiálního setkání s nadřízeným.

• Záznam o nepřítomnosti by měl být podrobně popsán v dopise, v němž byl pozván zaměstnanec na tento rozhovor. Zaměstnanci by měl být informován o tom, že má nárok na zastoupení zástupcem odborové organizace nebo kolegou.
• Účelem této schůzky bude:
• - pokračovat v projednávání základních důvodů absenci,
  - poradit zaměstnanci služby a náklady na její nepřítomnost a
  - upozornit zaměstnance (s výjimkou případů, kdy se rozhodne vyhledat lékařskou radu), že pokud nedojde k podstatnému a trvalému zlepšení, může být její zaměstnání ukončeno z důvodu neschopnosti udržet si přijatelnou úroveň účasti. Toto představuje slovní varování.
  Pokud je lékařská péče opodstatněná, musí být okamžitě zahájeno. Schůze je proto odložena pouze proto, aby byla dokončena tato část procesu. Do pěti pracovních dnů musí zaměstnanec obdržet lékařskou pomoc. Schůzka se znovu uskuteční s HR a diskutuje se o tom lékaři.
• Pokud lékař potvrdí způsobilost k práci, měl by být zaměstnanec upozorněn na důsledky nepřetržité nepřítomnosti.
• Stupeň 3: Druhé formální přezkoumání (písemná varovná fáze)

Pokud pravidelné sledování naznačuje, že nedošlo k žádnému zlepšení v modelu nepřítomnosti, bude s HR uspořádáno druhé formální zasedání.

• Písemné pozvání zaměstnance na schůzi bude obsahovat záznam o nepřítomnosti a opět poradenství ohledně zastoupení.
• Jakékoli nové informace poskytnuté na schůzce o zdravotním stavu nebo změně povahy nemoci mohou být hodnoceny lékařem schváleným firmou.
• Zaměstnanec by měl mít možnost vysvětlit svůj záznam o absenci. Pokud je to vhodné, měl by nadřízený informovat zaměstnance o tom, že je vydáno oficiální písemné varování a že toto varování zůstane v souboru zaměstnance po určitou dobu. Kopii upozornění by měla být vydána zaměstnanci a jejich zástupci.
• Zaměstnanec by měl být informován o tom, že nedodržení očekávání přítomnosti společnosti a zlepšení současného nepřijatelného záznamu o nepřítomnosti povede k ukončení zaměstnání zaměstnance.
• Pokud máte pochybnosti o způsobilosti k práci, postupujte podle pokynů lékaře s možnostmi reorganizace. Konzultujte se zástupcem odborového zástupce zaměstnance (pokud je to možné) o procesu přesunů a volbách.
• Stupeň 4: Dočasné pozastavení práce
• Pokud po provedení předchozích stupňů disciplinárního procesu nedojde k žádnému zlepšení účasti, vedení může pokračovat v dočasném pozastavení bez placení. Záměr pozastavit by měl být potvrzen písemně s podrobnostmi o počátečních a konečných termínech. Kopie dopisu o pozastavení by měla být zaslána zástupci zaměstnance (je-li k dispozici).
• Stupeň 5: Ukončení pracovního poměru

Toto je poslední fáze disciplinárního procesu, kdy byl zaměstnanec propuštěn z důvodu neschopnosti splnit požadavky společnosti na účast na pracovišti. Odmítnutí lze provést pouze s písemným souhlasem vedoucího pracovníka a HR.

• Písmeno, které volá zaměstnance, bude opět obsahovat poradenství ohledně zastoupení a načrtne záznam o absenci. Zaměstnanci by měl být informován, že v důsledku pohovoru může být propuštěn z důvodu neschopnosti vykonávat pracovní povinnosti.
• Pokud se objeví nějaké nové informace týkající se zdraví nebo pracovních schopností zaměstnance, může být nutné znovu konzultovat lékaře společnosti.
• Není-li možné převedení nebo vhodné, zvažte možnost propuštění z důvodů způsobilosti. Způsobilost pro invalidní dávky bude záviset na okolnostech každého případu.
• Je-li rozhodnuto o propuštění na základě schopnosti, kopii dopisu o propuštění by měla být zaslána zástupci zaměstnance (pokud je to vhodné).
• Zaměstnanec může mít právo odvolat se proti propuštění. Odvolání by mělo být v souladu s disciplinárními postupy společnosti.
• Výzvy v řízení absentérství

Uvědomte si, že školitelé jsou často nepohodlní nebo neochotní hlásit se o těch, kteří překročili přijatelné úrovně absence. Kvůli mnoha tlakům, které již na nadřízených vedou, není důsledná implementace politik nepřítomnosti vždy nejvyšší prioritou.

Je důležité se pokusit převzít subjektivitu mimo řízení nepřítomnosti a zajistit, aby se s všemi zaměstnanci zacházelo stejným způsobem.Je nezbytné, aby byli všichni konzistentní, trvalí a spravedliví. Pokud není absence řešena nebo řešena nekonzistentním způsobem, může dojít k nižší morálce.

Zaměstnanci mohou mít pocit, že se s nimi zacházelo nespravedlivě, když vnímá, "

Většina zaměstnanců ocení politiky a programy, které jsou spíše facilitativní než represivní. Přísné nebo represivní opatření, které donutijí zaměstnance, aby přišli do zaměstnání, mohou vést k tomu, že zaměstnanci, kteří se stanou, "nejsou přítomni při práci."

Udělá co možná nejméně a odmítají veškeré úsilí, aby je udělali víc. Měly by být zavedeny i další programy, které zaměstnancům pomáhají být přítomny v práci, jako je flexibilní plánování pracovních postupů, sdílení pracovních příležitostí, ceny za účast a wellness programy.